lunes, 31 de enero de 2011

Cinco beneficios del liderazgo compartido

Desde hace algún tiempo se habla mucho sobre la diferencia entre manager y líder, la necesidad de que los managers sean también los líderes del equipo, el posicionamiento que debe tener un manager, etc. Pero mi pregunta es, ¿por qué el manager tiene que ser el líder único en el equipo? ¿qué beneficios puede aportar compartir el liderazgo?

Algunos de esos beneficios pueden incluir:
  1. Distribuir las tareas y las responsabilidades. De una forma similar a la que comentaba en el post sobre delegar actividades, también es posible distribuir la figura del liderazgo. Si además tú mantienes las riendas de la gestión le quitas ese "peso de encima" a la persona que debe asumir una parte del liderazgo. Si distribuyes el liderazgo a personas con amplios conocimientos o criterio, consigues que su aportación sea reconocida por todo el equipo.
  2. Dar oportunidades de evolución a alguno de los integrantes del equipo. Si consideras que esa persona debe evolucionar en esta línea, empieza asignándole tareas que refuercen su posición de líder, del mismo modo que harías con cualquier otra faceta de evolución de los miembros de tu equipo. Y asegúrate de hacer una labor de coaching con esa persona.
  3. Reconocer la valía de las personas. Obviamente si quieres tener un líder (o varios) que te acompañe en el camino, elegirás a la persona que consideres que o bien tiene mejores capacidades o a la que tiene mejor aptitud para evolucionar por esa línea. Esta es una forma más de reconocer el trabajo, las aptitudes y las actitudes de los miembros de tu equipo. También es una forma de reconocer la valía "técnica" de esa persona, que estará capacitada para liderar los proyectos y aportar todo su conocimiento.
  4. Incrementar la percepción de equipo. Como añades un nuevo referente en la organización (el nuevo líder), se incrementa esa percepción, puesto que ya no se trata de un grupo de personas que tienen que asumir las decisiones de un manager, sino que hay un miembro del equipo que también "tira del carro". Normalmente la persona con mayor conocimiento en el tema que se debe tratar es un buen candidato. Además el hecho de que exista un nuevo líder además del líder-manager incrementa notablemente la sensación de equipo.
  5. Delegar parte de tus funciones de liderazgo. Con ello puedes dedicar tiempo a otras actividades que requieran tu esfuerzo como manager, a tener una visión más global de las actividades, el negocio, la estrategia, etc. o incluso puedes dedicar ese tiempo a tu propia evolución, como también comenté en un post anterior.
Lo importante es pensar que un liderazgo compartido puede sernos de gran ayuda en el equipo para que pueda evolucionar, para valorar la contribución de las personas, para reforzar la cohesión o incluso para delegar una parte de tus funciones que te permitan continuar tu propia evolución.

miércoles, 26 de enero de 2011

Cuatro anécdotas sobre cómo arruinar la motivación y el rendimiento de las personas

En el post de hoy (más informal de lo habitual) voy a comentar alguna que otra anécdota y versa sobre esas frases "célebres" inicialmente inocentes o graciosas que nos dicen nuestros managers (porque casi todos nosotros tenemos un manager), que no siempre tienen sobre nosotros el efecto que esperaba quien la pronunció, ya que ¡lo que importa no es qué se dice, sino cómo se interpreta!

1. Las personas del equipo son trabajadores, no esclavos.
Algún "jefe" ha pronunciado alguna vez la siguiente frase: "un manager tiene que explotar a sus recursos hasta un poco más allá de sus límites". Bien por él porque algunas personas de su equipo lo tomaron al pie de la letra y decidieron bajar sus límites!

2. La calidad de vida de los trabajadores también nos debe preocuparYo tengo una anécdota con un antiguo jefe que es la primera que me viene a la cabeza siempre que pienso en cosas que debo evitar hacer como manager. Tenía yo una afección de garganta que me había provocado una afonía importante y sólo tenía un hilo de voz. Además, con ese hilo lo único que hacía era torturar a quien me escuchaba puesto que parecía que mis cuerdas vocales eran una cuerda de violín que en cualquier momento se podía romper. Yo tenía una reunión con el Comité de Dirección en la que debía explicar [sin micrófono] una propuesta que había preparado. Mi jefe me acompañaba a la reunión, y al entrar, mientras llegaba todo el Comité le dije, "C, quizás deberías contar tu la propuesta puesto que yo casi no puedo hablar, es muy desagradable escucharme en estas condiciones y no debería esforzar demasiado la garganta". Su respuesta fue: "M, la vida del trabajador es muy dura, y en este caso tu eres el trabajador y yo el jefe, así que haces tu la presentación". Inicialmente pensé que se trataba de una broma, hasta que comprendí que realmente tenía que hacer yo la presentación. Aguanté como una campeona los primeros 15 minutos de charla, hasta que el director de más alto nivel me interrumpió diciéndome: "M, a estas alturas de la presentación nos hacemos una idea de tu propuesta, ahora puedes guardar silencio mientras nosotros comentamos la propuesta. Si quieres intervenir, no dejes de hacerlo". No es relevante, pero me gustaría añadir que mi propuesta fue aceptada.

3. La asignación de tareas debe ser acorde con el horario de trabajoSe debe tener cuidado con no "aprovecharse" de los "trabajadores natos" y de los workaholics. No ayudan mucho afirmaciones del manager como los que describo a continuación.
  • "Te asigno el trabajo a ti, aunque estás sobrecargado, porque tengo garantías de que me lo entregarás con calidad, aunque tengas que hacerlo en tu tiempo libre".
  • "Me parece bien que propongas trabajar en esa nueva línea, y no tengo inconveniente en que dediques tu tiempo libre a ella".

4. Las valoraciones de desempeño deben ser justas
Otra anécdota común que me han comentado diversas personas es la de también "aprovecharse" de las personas que tienen facilidad para estar motivados y les gusta trabajar. Son habituales frases del tipo:
  • "Da igual que mi valoración sea injusta contigo, porque sé que tu no vas a bajar tu rendimiento, eres así".
  • "Tengo que aplicar una campana de Gauss en las valoraciones del desempeño y las mejores valoraciones las reservo para motivar a esas personas que necesitan un empujoncito para incrementar su rendimiento, pero tu siempre estás motivado y tu personalidad te impide bajar el ritmo, así que a ti te puedo dar una valoración inferior que no vas a bajar tu rendimiento".

La confianza y la sinceridad puede ser un plus, pero la empatía debe modelar esta confianza y sinceridad, puesto que en muchas ocasiones las personas que reciben estos comentarios se plantean si vale la pena continuar "bajo las órdenes" de esas personas. De hecho, creo que ninguna de las personas que me han referido anécdotas de este tipo siguen con su mismo jefe (puesto que en estos casos no podemos hablar de líderes). Y no olvidemos, que cuando una persona decide cambiar de trabajo, en un porcentaje muy elevado de ocasiones lo que en realidad quiere es cambiar de jefe.

Obviamente, ninguno estamos exentos de cometer excesos de este tipo en ocasiones y en determinadas circunstancias, así que si alguna vez hago algo así, por favor, ¡decídmelo!

lunes, 24 de enero de 2011

Cinco formas de enfrentarnos al conflicto

Habitualmente nos podemos encontrar con conflictos en nuestro entorno laboral (y personal). Ya mencioné en un post anterior que cuando se constituye un equipo y va evolucionando pasa por una fase de conflicto. Esto es debido a que al tener un grupo de personas que interaccionan entre ellas se pueden producir roces, que pueden ser mínimos o pueden tener su efecto.

Resolver bien esos conflictos puede ser decisivo para que el equipo madure, pero sobretodo por el ambiente de trabajo y para poder obtener los resultados que se espera.

Hay muchas razones que pueden provocar un conflicto, aquí os presento algunas:
  • Falta de Comunicación. Los distintos estilos de comunicación pueden llevar a malentendidos, que a su vez pueden generar conflictos encubiertos. En este punto hay que mencionar que los equipos deben compartir la información y desterrar el tradicional "información es poder", puesto que no ayuda a conseguir esos objetivos comunes, ni a crear un entorno de trabajo agradable.
  • Diferencia de valores. Los equipos los forman personas, que a su vez tienen distintos valores y tienen puntos de vista diferentes. Las diferencias pueden ser de múltiple índole, desde cómo abordar un problema, cómo tratar a un proveedor, etc. Si esas diferencias no se procuran entender y no se aceptan pueden generar conflictos.
  • Diferencia de intereses. Aunque los integrantes de un equipo deberían "remar" en la misma dirección, a veces tienen intereses personales distintos que ponen por encima de los intereses del equipo o de la propia organización. Esta es una fuente de conflictos importante, puesto que los intereses personales contrarios a los de la organización no se suelen manifestar abiertamente, lo que conlleva a un conflicto soterrado que costará identificar y que probablemente en el momento que se saque a la luz ya habrá hecho mucho daño.
  • Incompatibilidad de caracteres. Cada persona tiene su propia personalidad, y habitualmente nos resulta más fácil trabajar con unas personas que con otras. Pero si no se intenta entender y aceptar la forma de trabajar, actuar, etc de las personas se generarán conflictos indudablemente. Particularmente este conflicto, en nuestra cultura latina, es el que más cuesta resolver, puesto que tenemos una gran tendencia a tomarnos las cosas personalmente, por lo que una vez que esa incompatibilidad de caracteres se ha puesto de manifiesto, es muy difícil conseguir que cambie.
  • Escasez de recursos. Cuando miembros de un equipo interpretan que hay recursos escasos y que deben competir con ellos se puede generar un conflicto.
  • Concurrencia de intereses. Otra forma "más imaginativa" de competir por recursos la tenemos cuando se produce la situación en que hay que asignar un proyecto a algunas personas de un equipo, y alguien a quien le interesaba por motivos diversos tiene que quedarse fuera del proyecto. En ese caso nosotros mismos podemos haber generado un conflicto con esa persona o personas.

Ahora que ya tengo identificadas algunas posibles fuentes de conflicto hay que ver cómo nos solemos enfrentar a ellos (independientemente de que seamos managers o no, puesto que todos nos encontramos con conflictos cada día).

Existen cinco formas de actuar (que no de resolver) frente a un conflicto:
  • Evitarlo. Ignoramos el conflicto esperando que se resuelva solo.
  • Colaborar. Trabajar conjuntamente con la persona con la que tenemos el conflicto para intentar resolverlo.
  • Buscar el compromiso. Encontrar el punto intermedio en el que ambas partes ganan algo (aunque también puedan perder algo).
  • Competir. Que gane el mejor.
  • Rendirse. Abandonar nuestras aspiraciones, necesidades y deseos y satisfacer a la otra persona.

Evitar el conflicto suele ser la actitud más sencilla. Utilizo la táctica del avestruz, escondo la cabeza, y espero a ver si desaparece. Sin embargo, los conflictos no suelen desaparecer por arte de magia, por lo que no siempre es la más efectiva. En cambio, solventar los conflictos de forma activa puede ayudar a crear un ambiente mucho más positivo para todo el mundo puesto que se apreciará que hay una colaboración en el equipo para conseguir que las diferencias también se resuelvan y aprovechen en beneficio de los resultados y las propias personas.

Por otra parte, puede parecer que colaborar o buscar el compromiso son las mejores alternativas, pero no siempre será así. Si no tenemos nada que hacer, hay veces que conviene rendirse, y cuanto antes mejor para no desgastar más nuestras energías.

Obviamente si queremos resolver ese conflicto lo primero que hay que hacer es identificar claramente el conflicto, las causas, los beneficios de resolverlo y sobretodo hacerlo cara a cara (no mediante correo electrónico, etc, que no ayudarán puesto que siempre dan pie a interpretaciones confusas) y dedicar el tiempo que sea necesario para llegar a una resolución.

sábado, 22 de enero de 2011

¿Son los managers quienes tienen que proponer las soluciones?

¿Cómo resuelvo este problema? ¿Que puedo hacer para...? Preguntas típicas que se le plantean a un manager.

Os devuelvo otra pregunta: ¿Qué debemos hacer en estos casos?

Si somos un manager orientado a dar soluciones, es posible que no nos demos cuenta de este tipo de preguntas y que las intentamos resolver hasta que el número de ellas nos desborde. Pero lo que en realidad no estamos viendo es que:
  1. Nos estamos haciendo dueños de los problemas de los demas. Quizás es buen momento para que revisemos el post sobre delegación que escribí hace unos días.
  2. Estamos evitando que la persona que nos trae esas preguntas evolucione.

Obviamnte en función de quién sea la persona del equipo que traiga ese tipo de preguntas deberemos actuar de una forma u otra. Por ejemplo:
  1. Orientaremos a una persona que no cuente con mucha experiencia, y en ese caso haremos la labor de mentoring para que vaya adquieriendo ese conocimiento necesario en la evolución profesional (y personal) de cada persona.
  2. Ayudaremos a que aproveche el conocimiento que ya ha obtenido y le seguiremos orientando, y en ese caso deberemos actuar como su coach.
  3. Daremos autoridad y empowerment a una persona que ya tiene los conocimientos suficientes pero por algún motivo no se siente "cómodo" para tomar decisiones. En este caso debemos ofrecer ese apoyo y un diálogo importante pero debemos intentar que la persona sea quien tome las decisiones.
  4. Respaldaremos las decisiones que tome, cuando se trate de una persona con los conociemiento y ell empowerment necesarios para que tome las decisiones. En este caso, en el que hemos delegado ese tipo de actividad en la persona en cuestión lo que tenemos que ofrecer es respaldo si ya ha tomado la decisión, o bien orientarle si consideramos que no es la adecuada.

Lo importante es que esté en el estado en el que esté de su evolución, debemos orientar a las personas a que no se acerquen a sus manager solo con los problemas, sino que también traigan pensadas propuestas de solución. Es mejor acercarse con propuestas de solución, aunque no sean las mejores, que no llevar nada. Eso significará que por lo menos la persona ha meditado sobre el problema que tiene y no lo ha escalado directamente.

Obviamente, nos podemos encontrar con personas que no tengan intención de tomar decisiones, e incluso con personas que enmascaran su falta de interés por buscar una solución, y en ese caso se respaldarán en argumentos del tipo "las decisiones las toma el manager", "yo solo ejecuto las acciones que me propones", etc. Si nos encontramos ante esta situación, tenemos un largo recorrido con esa persona para que evolucione, asuma su responsabilidad para proponer soluciones y sobretodo que acepte ese empowerment que nosotros le estamos ofreciendo.

Y no debemos olvidar que si nos encargamos de todas las tomas de decisiones, no estamos actuando ni como buenos líderes ni como buenos managers y estaremos dedicando un tiempo que es necesario para otras actividades que realmente la compañía ha delegado en nosotros, incluida nuestra propia evolución.

jueves, 20 de enero de 2011

Cuatro propuestas para incrementar la motivación

En una formción que recibí hace muchos años mencionaban que motivación es la energía necesaria para ir desde donde estás hasta donde quieres llegar. Pero ¿qué sucede cuando lo que quieres que sea el equipo el que quieres que recorra esa distancia? En ese caso es el líder quien debe ser capaz de conseguir que las personas del equipo estén motivadas, que cuenten con esa energía. No debemos olvidar que la motivación parte de uno mismo. Nadie me puede motivar, me tengo que motivar yo misma, pero sí que otros me pueden ayudar.

Una difrencia más entre un manager y un líder es que el primero consigue que las personas trabajen, mientras que el segundo consigue que deseen trabajar. Entonces ¿cómo hacemos para que realmente deseen trabajar?

Aquí os presento cuatro propuestas:

1.- Asignar tareas en función de los intereses de las personas. De este modo ya la propia actividad que hay que desarrollar genera la recompensa. Hay gente a la que le motiva mucho estar en contacto con la tecnología, a otros las finanzas, a los terceros la comunicación, etc. ¿Por qué no distribuir las actividades en función de esas inquietudes? ¿Por qué voy a asignar, a priori, una tarea financiera a alguien a quien le interesa mucho más la tecnología y no quiere oir hablar de números?

2.- Compartir valores. Para ello es importante conocer las inquietudes, los intereses, los valores, las motivaciones de los miembros de nuestros equipos. Cuando en alguno de mis equipos he tenido personas que se interesaban considerablemente por el bienestar de los demás, he procurado asignarles aquellos proyectos relacionados con salud, medicina, accesibilidad, etc.

3.- Demostrar integridad. El líder tiene que ser una persona íntegra, coherente, predicar con el ejemplo y ser fiel a unos principios. Las decisiones que se toman día a dia y que afectan directamente a los colaboradores deben ser coherentes con los principios y los valores que declaramos. De ese modo se genera confianza y energía para la automotivación de los miembros del equipo.

4.- Facilitar el desarrollo personal. Obviamente y como ya he comentado en algún post anterior hay que tener capacidad para desarrollar a los colaboradores. Si a un miembro del equipo no le gusta la parte "financiera" de un proyecto, como mencionaba anteriormente, pero es imprescindible que sea capaz de gestionar esa parte, tarde o temprano deberemos preocuparnos de esa faceta de su desarrollo. El líder se debe encargar de desarrollarse a sí mismo y al resto del equipo. Cuántas veces no hemos oído, en muchas empresas, que no hay una carrera profesional definida. O cuántas veces hemos visto que una persona abandona un equipo porque ya no puede evolucionar más. Este puede ser un buen componente de la motivación.

miércoles, 19 de enero de 2011

4 etapas en el desarrollo de los equipos

Un equipo, antes de conseguir ser eficaz y verdaderamente productivo debe ir evolucionando en su desarrollo, pasando por una serie de etapas, del mismo modo que sucede en el desarrollo de competencias de un individuo, como comenté en un post anterior. También es importante conocer y diagnosticar estas etapas para poder actuar en consecuencia.


Las cuatro etapas en el desarrollo de los equipos son:
  1. Orientación (caracterizada por baja productividad/logros y alta satisfacción de los miembros del equipo)
  2. Conflicto (nivel de productividad bajo o medio y disminución considerable de la satisfacción de los miembros del equipo)
  3. Establecimiento de normas (nivel de productividad medio-alto y satisfacción variable)
  4. Producción (nivel de productividad alto y alta satisfacción de los miembros del equipo)


Conocer cada una de las etapas por parte de todos los miembros del equipo ayuda a comprenderla y a que el grupo avance. A continuación voy a detallar un poco más cada una de esas etapas.


1. Etapa de Orientación
He comentado que la productividad es baja y es debido a que los componentes del equipo todavía no tienen clara la meta a conseguir ni las tareas a realizar puesto que inician su andadura como equipo.

Esta etapa se caracteriza por:
  • Personalismos. Como el objetivo común y compartido por todos todavía no existe se funciona por intereses propios.
  • Expectación. Los individuos del grupo pueden experimentar tensión, incomodidad y cierta ansiedad al desconocer qué se espera de ellos como individuos y como grupo y el papel que deben asumir.
  • Dependencia. El desconocimiento de la metodología de trabajo genera inseguridad y tendencia a depender de la figura del responsable del grupo para buscar orientación.
  • Formalidad. Las relaciones entre miembros no son fluidas. Al no existir un conocimiento mutuo se adoptan comportamientos muy formales.
Se puede volver a la etapa de Orientación por las siguientes causas, entre otras:
  • Cambio en el líder del equipo
  • Cambio de una tarea o ampliación de cometidos
  • Cambio de algún/algunos de los integrantes del equipo

2. Etapa de Conflicto
Como hemos visto en la etapa anterior predominan los intereses y objetivos personales por lo que aparecen conflictos, que pueden ser explícitos o implícitos. Esta etapa es fundamental, puesto que el hecho de superarla conlleva un reajuste general y esto conducirá al equipo a centrarse en los objetivos del grupo, en lugar de solo hacerlo en los individuales. La resolución de los conflictos es lo que determina la aparición de confianza entre los miembros del equipo.

Además, en esta etapa y la siguiente (establecimiento de normas) los miembros ya son conscientes de las dificultades existentes, tanto para abordar el objetivo propuesto como para concretar y aceptar sus aportaciones y clarificar sus responsabilidades y la manera en que se relacionarán entre ellos, por lo que las energías de los miembros están enfocadas básicamente en resolver estos asuntos, por lo que la satisfacción habrá descendido considerablemente y será variable.

Esta etapa se caracteriza por:
  • Posturas individuales y defensa de intereses encontrados
  • Competición y rivalidad entre los miembros del equipo
  • Alianzas, búsquedas de apoyos y polarización del grupo
  • Insatisfacción

3. Etapa de establecimiento de normas
En esta etapa se establecen ciertas normas de funcionamiento de forma expresa o tácitamente, con el fin de centrar al equipo en la tarea e integrar los intereses de sus componentes.

Esta etapa se caracteriza por:
  • Organización y distribución del trabajo
  • Asunción de la responsabilidad común
  • Refuerzo de las relaciones, el "yo" pierde importancia, aparece el "nosotros" y un lenguaje común
  • Desaparecen las tensiones. Los conflictos en relación a la tarea se resuelven para asegurar la armonía entre los miembros
  • Disminuye la insatisfacción

4. Etapa de producción
En esta etapa el equipo alcanza una alta productividad con un elevado nivel de satisfacción de los miembros del grupo.

Se caracteriza por:
  • Relaciones interpersonales fluidas y espontáneas
  • Focalización en la tarea
  • Satisfacción grupal
  • Alto rendimiento

Estas etapas definen la secuencia de progreso habitual, pero puede haber regresiones a etapas anteriores. Por ejemplo, si se intenta evitar el conflicto o no se resuelve (durante la Etapa de Conflicto), no se habrá superado dicha etapa y el conflicto permanecerá latente y puede aparecer en cualquier momento, incluso cuando el equipo está en la Etapa de Producción, lo que supondrá una vuelta atrás importante y una pérdida de productividad considerable. Por ello es importante gestionar las etapas satisfactoriamente para alcanzar un nivel ato de productividad y satisfacción en el equipo.

martes, 18 de enero de 2011

Tres razones para no delegar

Hace unos días recibí un tip de Harvard Business Review resumiendo un post de Whitney Johnson en el que hace referencia a tres razones para no delegar. He decidido incluir los conceptos en este blog, porque me parecieron muy acertados y además complementan un post anterior sobre delegación.

Parece que la tendencia indica que hay que delegar tanto como sea posible, porque ayuda a que tus colaboradores se desarrollen y deja tiempo al manager para poder dedicarse a otras tareas que le permitan tener una perspectiva global. Pero en algunos casos, no es conveniente traspasar la tarea o proyecto. Las tres razones que Whitney Johnason determinan que no hay que hacer ese traspaso son las siguientes.
  1. Falta de claridad. Si no puedes explicar de forma precisa la tarea o el problema a resolver o cómo se debe proceder, no lo deleges. Encárgate de clarificar todo lo que sea necesario antes de compartirlo con otra persona.
  2. Cuando necesitas adquirir la competencia asociada. Es muy importante conseguir que las personas de tu equipo se desarrollen, pero también lo es que tu mismo lo hagas. No delegues aquellas tareas que contribuyan de forma significativa a tu propia evolución.
  3. Cuando el proyecto o tarea tiene mucho en juego. En ocasiones eres tu mismo la mejor persona para llevar a cabo esa tarea, no porque lo vayas a hacer más rápido o mejor, sino porque el proyecto es demasiado importante para traspasárselo a otros.

Os dejo el enlace al post de Whitney Johnson
http://blogs.hbr.org/johnson/2010/12/three-reasons-you-shouldnt-del.html

Yo personalmente creo que hay que añadir una cuarta razón: Si has gestionado tu personalmente la tarea, no debes delegarla cuando está a medias a no ser que la persona en quien delegues haya estado activamente involucrada desde el principio, puesto que puedes conseguir desmotivar completamente a la persona a la que le asignas la tarea, cuando ya no puede hacer el recorrido completo que le permita desarrollarse sino que es simplemente una ejecución o como se diría coloquialmente "un marrón".

lunes, 17 de enero de 2011

Análisis de las interacciones en un equipo para mejorar su eficacia

En un post anterior hablaba de las cuatro fases de desarrollo de un equipo. En este voy a hablar de las interacciones que se producen en su seno, porque nos pueden ayudar considerablemente la "salud" del equipo.

En cuanto a las interacciones dentro de un equipo, se pueden dar básicamente de dos tipos
  • Interacciones orientadas a acometer la tarea que tiene asignada el equipo. Se centran en el contenido, en lo que se hace en el grupo
  • Interacciones orientadas a la actividad social del grupo. Se enfocan en el proceso, en cómo el equipo lleva a cabo las tareas que tiene asignadas, en el funcionamiento del mismo, etc.

En este segundo tipo de interacciones, nos podemos encontrar con interacciones positivas (contribuyen al desarrollo y avance del grupo) o negativas (dificultan o entorpecen el desarrollo y avance del grupo).

Cuando se producen interacciones negativas, como por ejemplo, hostilidad, silencios, "venganzas", etc, hay que considerarlas como un síntoma de que está pasando algo y hay que actuar para solucionarlo (podemos estar entrando en la fase de Conflicto a pesar de haberla superado en el pasado). Por ejemplo es posible que no se esté teniendo en cuenta la satisfacción de ciertas necesidades individuales de alguno o varios de los miembros del equipo, y se esté haciendo excesivo énfasis en la tarea.

La observación de estas interacciones nos puede ayudar considerablemente a determinar si el funcionamiento del equipo es o no eficaz. Y es importante destacar que no sólo el líder debe ser capaz de esta observación, sino que cada miembro debe desarrollar la capacidad de observación de las interacciones en el grupo, de modo que se conviertan a la vez en participantes y observadores.

Tras esta observación y una puesta en común se podrá llevar a cabo un análisis de qué está pasando en el equipo, determinar qué es lo que enfatizar (cuando se hayan observado puntos positivos y fuertes en las interacciones, ya que no me quiero centrar solo en la parte negativa de las interacciones que sería lo más fácil siguiendo nuestra cultura latina), qué se quiere mejorar (cuando se detecten puntos negativos o débiles) y cuáles son los siguientes pasos a dar.

Entre los patrones de comunicación y participación que se da entre los miembros se puede analizar
  • Cómo participan los miembros del equipo y en qué grado
  • ¿Se comparte el conocimiento? y ¿cómo se lleva a cabo esa compartición?
  • ¿Existen necesidades de comunicación que no están satisfechas en el grupo?
  • Cuando hay que tomar decisiones ¿cómo se toman?, ¿hay aportaciones, sugerencias, comentarios de los miembros del equipo antes de tomar una decisión?
  • Cuando hay un conflicto latente ¿cómo actúan los distintos miembros del equipo? ¿cómo se ponen de manifiesto dichos conflictos?, ¿quién interviene?, ¿con qué ánimo lo hace?, ¿hay venganzas en el equipo?
  • ¿Se cuestionan las directrices del líder?
  • Los miembros del equipo ¿manifiestan su apoyo al líder y al resto de miembros? ¿lo hacen en privado o públicamente?
  • ¿Se reconocen los éxitos tanto del equipo como individuales? ¿quién hace esos reconocimientos?
  • ¿Se agradece la colaboración o ayuda prestada por los miembros del equipo?
  • ¿Se manifiestan las inquietudes, temores, miedos en el equipo?
  • ¿Hay feedback de las aportaciones o de las decisiones tomadas? ¿es constructivo o destructivo?
  • Etc.

Si somos capaces de observar y analizar estas interacciones, podremos determinar no sólo los puntos fuertes y que por tanto merezca la pena seguir cultivando, sino también los puntos débiles que sobre los que haya que trabajar para mejorar la eficacia de nuestro equipo.

domingo, 16 de enero de 2011

Diferencias entre grupos eficaces y grupos ineficaces

En un equipo eficaz cada uno de los miembros del mismo tiene que ser capaz de responder a las siguientes preguntas:
  • ¿Para qué estamos aquí?
  • ¿Cómo estamos organizados?
  • ¿Quién es el responsable y cuáles son sus funciones?
  • ¿Quién está interesado en que tengamos resultados?
  • ¿Cómo hacemos frente a los problemas de trabajo que vayan surgiendo?
  • ¿Cómo encajamos con otros grupos?
  • ¿Qué beneficios obtenemos los miembros del grupo?

Si alguno de los miembros del equipo lleva tiempo en el mismo y todavía no es capaz de responder a estas preguntas habrá que plantearse por qué, puesto que significa que no está "totalmente" integrado y por tanto el equipo en su conjunto no es capaz de es totalmente eficaz.

Por otra parte, algunos estudios apuntan que existen unas características comunes en los equipos que funcionan eficazmente, mientras que las mismas características no aparecen en los que son ineficaces. El conjunto de características son las que aparecen a continuación.

Grupos eficaces
  • Predomina un ambiente informal y relajado
  • Hay contribuciones de todos los miembros del equipo
  • Se ha alcanzado a una comprensión y aceptación de las metas comunes
  • Existe escucha y consideración hacia los demás
  • Se examinan los desacuerdos
  • La toma de decisiones es consensuada
  • La crítica es constructiva y se acepta
  • Se expresan ideas y sentimientos libremente
  • Se comparte la información
  • Hay una clara asignación de las responsabilidades
  • El liderazgo se comparte

Grupos ineficaces
  • Predomina un ambiente formal y de tensión
  • Hay dominación y por tanto contribuciones escasas
  • Los fines están mal entendidos y hay conflictos de intereses
  • Existe falta de escucha
  • Se suprimen los desacuerdos
  • La toma de decisiones es prematura y sin alcanzar el consenso
  • La crítica es destructiva y personalizada
  • No se expresan ni ideas ni sentimientos
  • Falta de conocimiento de las decisiones
  • Las asignaciones no están claras
  • El papel de líder se guarda celosamente

Este listado nos debe ayudar a identificar cómo funciona nuestro equipo y dónde debemos hacer énfasis para mejorar la eficacia del mismo.

sábado, 15 de enero de 2011

Seis características de un equipo de trabajo eficaz

En el post de hoy voy a revisar un conjunto de características que definen un equipo de trabajo eficaz. En el post anterior mencionaba motivos por los que un equipo puede llegar a no funcionar. En este caso voy a dar claves para que sí funcione.

Un equipo de trabajo eficaz es un grupo de personas que cuenta con elevado nivel de energía, que utiliza positivamente, con alto grado de compromiso en el logro de unos objetivos comunes, que trabajan bien juntas, produciendo resultados de alta calidad, a pesar de las dificultades con las que se pueda encontrar.

Para llegar a este punto, el grupo de personas debe reunir ciertas características que describo a continuación:
  • Se han definido unos objetivos que son aceptados y asumidos. Todos los miembros del equipo tienen claras las tareas asignadas, el trabajo que hay que hacer y cuál es la aportación de cada uno de ellos para conseguirlo.
  • Existe compromiso y participación por parte de todos los miembros del equipo. El equipo confía en su capacidad para hacer las tareas que tiene asignadas y todos se sienten responsables de que el equipo funcione. Es muy importante que todos se sientan seguros para aportar e influir unos en otros en beneficio del funcionamiento del equipo.
  • Existe un modelo de relación positivo. Existe una atmósfera de confianza y apoyo que favorece que los miembros compartan información ya que se entiende como un bien común del equipo y no propiedad de uno de sus miembros. Esto lleva a que exista un flujo de sugerencias, comentarios, ideas o críticas.
  • Las competencias individuales están al servicio del equipo. Se reconocen tanto los éxitos individuales como los del equipo. Como cada uno de los miembros se siente valorado individualmente está motivado para ayudar a alcanzar los objetivos del grupo, por lo que existe una atmósfera de apoyo entre los miembros y con su manager o líder.
  • Los miembros se sienten orgullosos de pertenecer al equipo. Los valores individuales de cada uno de los miembros del equipo, así como sus necesidades encuentras un reflejo en los valores y metas del equipo, por lo que cada elemento del grupo está satisfecho con el modo en que el equipo funciona. Los valores grupales son importantes.
  • El método de trabajo es conocido y compartido. El método de trabajo se modifica y adapta a las necesidades concretas del equipo para el desarrollo de sus actividades.
Llegar a conseguir que se den todas las características no es fácil, pero es necesario trabajar en ellas en nuestro equipo y es importante que todos los miembros del grupo las tengan en mente para cumplir convertirnos en un equipo de trabajo eficaz.

jueves, 13 de enero de 2011

10 motivos por los que los equipos no funcionan

¿Qué es un equipo? Dos o más personas que deben trabajar juntas para conseguir alcanzar un objetivo común y que cuentan con la responsabilidad suficiente como equipo para conseguir los resultados que se espera de ellos.

Si tenemos esto en cuenta, podemos pensar en 10 motivos por los que un equipo puede no funcionar:

  1. No dedicar tiempo al inicio del lanzamiento del equipo. Es necesario definir cuál es el propósito del equipo y cómo los miembros del mismo van a trabajar conjuntamente para conseguir dicho propósito. Para ello hay que definir los roles, las responsabilidades, la estrategia de toma de decisiones, la estrategia de comunicación, los recursos necesarios, etc.
  2. Falta de decisión en qué actividades requieren trabajar en equipo. Es necesario tomar decisiones sobre qué actividades se deben llevar a cabo conjuntamente y cuáles se deben trabajar individualmente con el fin de maximizar la efectividad del equipo ya que no todo se debe llevar a cabo conjuntamente ni individualmente.
  3. Falta de responsabilidad colectiva. El éxito de un equipo pasa por que cada uno de los miembros del mismo debe sentir que es responsabilidad suya que el equipo funcione y eso se traduce en que deben ser responsables hacia el propio equipo, hacia los demás, hacia el líder del equipo y hacia el cliente del proyecto. Los equipos deben estar basados en la confianza mutua entre los miembros del equipo, y no en las relaciones de poder que puedan existir.
  4. Falta de recursos para llevar a cabo la tarea asignada. Para poder completar con éxito las tareas que se asignan al equipo es necesario que cuente con los recursos necesarios, tanto de personas, recursos materiales, equipamiento necesario, etc. Sin embargo, muchas veces se nos olvida que uno de los recursos críticos es el tiempo y no sólo el requerido para poder completar la tarea sino que en numerosas ocasiones el equipo requiere de tiempo para adquirir las competencias necesarias para poder llevar a cabo la tarea asignada, como ya comenté en un post anterior [link al post de las cuatro fases], y tiempo para practicar con esas competencias de modo que su aplicación sea lo más efectiva posible.
  5. Falta de liderazgo efectivo y/o compartido. El líder del equipo debe coordinar los recursos para que estén disponibles en el momento en que se necesitan y los esfuerzos vayan en la dirección apropiada para la consecución de los éxitos. Un equipo nunca carece de líder. Aunque en algunos casos no haya un líder formal siempre hay personas que de forma más o menos natural ocupan esos espacios de liderazgo en momentos diferentes en función de las necesidades del equipo.
  6. Falta de mecanismos para conseguir la excelencia del equipo. Los equipos eficientes llevan a cabo las acciones que se deban tomar y no esperan direcciones. Son capaces de buscar ayuda cuando la necesitan, encontrar los mecanismos para superar las barreras y las carencias que tienen y por tanto buscan constantemente cómo mejorar.
  7. Falta de planificación. No hay que crear equipos simplemente porque eso es lo que hay que hacer. Cuando se crea un equipo se debe tener definida una estrategia para que funcionen como equipo. Se debe compartir la información, formar al equipo y dar tiempo para que el equipo cuaje y funcione como conjunto. Simplemente juntar a un grupo de gente no implica que vayan a trabajar en equipo.
  8. Falta de soporte por parte de los niveles de gestión. En algunos casos el manager no ofrece soporte al equipo, simplemente ejerce control sobre el mismo, pero no le da las herramientas adecuadas (recursos) para poder operar.
  9. Incapacidad para gestionar los conflictos. La formación sobre cómo gestionar los conflictos suele ser escasa en las empresas, lo que implica que cuando alguien se tiene que enfrentar a un conflicto puede no saber cómo hacerlo y preferir evitarlo, lo que puede tener peores consecuencias que enfrentarse a él.
  10. Falta de formación sobre las habilidades necesarias para trabajar en equipo. Esta falta de formación puede llevar a que una persona no sepa trabajar en equipo. Dichas habilidades incluyen la comunicación, la toma de decisiones, el establecimiento de prioridades, etc. Para poder trabajar en equipo también es necesario adquirir esas competencias.

martes, 11 de enero de 2011

Estilos de liderazgo en función de las fases de desarrollo de competencias

En el post anterior comentaba las diferentes fases por las que se puede pasar cuando se va adquiriendo competencia en un determinado ámbito. En este post voy a comentar las diferentes formas de liderar en función de la fase de desarrollo de competencias en las que están las personas del equipo.

Lo que es obvio, a priori, es que determinados niveles de desarrollo de competencia necesitan de mayor nivel de dirección, mientras que otros requieren aplicar mayor nivel de soporte.

Para que el liderazgo situacional sea fácilmente aplicable, es necesario que el líder también haya pasado por sus cuatro fases de desarrollo de competencias y pueda aplicar los estilos de liderazgo cómodamente. Con esto quiero enfatizar algo que ya mencionaba en el post anterior y es que las fases de desarrollo de competencia son aplicables a todas las facetas, incluso al propio liderazgo.

Un estilo que ofrece dirección (o directivo) se define como aquel que
  • Establece objetivos y clarifica las expectativas
  • Muestra qué hacer, cuándo y cómo
  • Supervisa, monitoriza y evalúa

Mientras que un estilo que ofrece soporte se define como aquel que
  • Establece una comunicación bidireccional
  • Escucha y proporciona soporte y anima
  • Involucra a la otra persona en la toma de decisiones
  • Anima y facilita la solución de problemas de forma autónoma

Con esto ya tenemos algunas pistas para definir qué tipo de liderazgo debemos aplicar en función de las etapas de evolución o desarrollo que definimos en el post anterior.
  • En el caso de una persona que esté en F1 (bajo nivel de competencia, alto nivel de compromiso) deberemos utilizar un estilo que dé alto nivel de dirección y bajo nivel de soporte, puesto que la persona en cuestión todavía no tiene las competencias necesarias para actuar de forma autónoma. Por tanto aplicaremos un estilo directivo.
  • Si la persona en cuestión está en F2 (nivel de competencia bajo o medio y bajo nivel de compromiso) deberemos utilizar un estilo que ofrezca alto nivel de dirección para que siga desarrollando sus competencias, y alto nivel de soporte, para que reconozca los avances que ha conseguido y conseguir que vuelva a motivarse. En este caso aplicaremos un estilo basado en el coaching.
  • En el caso de una persona en F3 (nivel de competencia medio-algo y nivel de compromiso variable) deberemos utilizar un estilo que ofrezca un bajo nivel de dirección (puesto que ya ha alcanzado gran parte de la competencia necesaria para esa tarea) y un nivel de soporte elevado para poder trabajar sobre su compromiso, motivación y confianza. En este caso el estilo estará basado en el soporte.
  • Finalmente, cuando tenemos en el equipo una persona en fase F4 (nivel de competencia algo y nivel de compromiso alto) el estilo de liderazgo requiere poca dirección (la competencia ya estaba adquirida) y poco soporte (puesto que su motivación es elevada). En este caso el estilo a aplicar es de delegación, pasando a ofrecerle más responsabilidades, puesto que la competencia ya la aplica de forma natural y puede resolver las tareas fácilmente.

Si ahora revisamos con qué frecuencia los managers aplican el liderazgo situacional, hay estudios que dicen que
  • El 54% de los managers utilizan solo un estilo de forma natural
  • El 34% utilizan dos estilos de forma natural
  • El 11% usan de forma natural tres estilos
  • Solo el 1% aplica los cuatro estilos de forma natural

Esto implica que también los managers deben seguir su curva de desarrollo para poder aplicar las competencias que se les requieren. Pero hay una mención importante a realizar; para poder evolucionar en estas competencias, al principio necesitas que alguien te ofrezca un estilo directivo en tu propio desarrollo, por lo tanto, o cuentas con un manager que, mediante un estilo directivo, te ayude a desarrollarte, o probablemente te quedarás en las primeras fases (incompetente inconsciente). Pero lo curioso es que la mayoría de managers que tienen a su vez a otros managers a su cargo piensan que una vez te “imponen el título” ya tienes las competencias y hemos visto en estos dos últimos posts que no es así. Y es que nadie nace sabiendo, y los managers no son una excepción.

lunes, 10 de enero de 2011

Las cuatro fases en el desarrollo de competencias

Cuando en su momento mencioné en un post anterior de un liderazgo situacional, indiqué que era necesario adecuar nuestro estilo de liderazgo a la situación concreta. Y esa situación puede depender de muchos factores. Uno de esos factores es el nivel de desarrollo de cada una de las personas del equipo que lideramos.

Todos nos enfrentamos constantemente a un desarrollo profesional (y personal) en diferentes facetas. Pasamos de ser personas con una carencia en ciertas competencias, a dominarlas (si dedicamos el tiempo y esfuerzo necesarios). En esta evolución pasamos por varias fases y es independiente de si estamos aprendiendo a montar en bicicleta, a montar un grifo o a gestionar un equipo. Tenemos que pasar de “no saber hacer” (lo que sea) a “saber hacer de forma natural”.

La primera de ellas es la fase inicial (que denominaré Fase 1 o F1), en la que se empieza ese desarrollo, normalmente nos encontraremos que la persona tiene un bajo nivel de competencia en esa actividad/tarea/proyecto/capacidad y un elevado nivel de compromiso (suponiendo que está de acuerdo en participar en ese desarrollo). Se puede decir que estamos ante una persona incompetente inconsciente (sin ánimo de ofender), ya que no tiene las competencias necesarias y todavía no sabe o no es consciente de su nivel de incompetencia. En esta fase tendremos que hacer mucho énfasis en que esa persona vaya desarrollando las competencias necesarias para su evolución.

Una vez que la persona va progresando pasa a la segunda fase (F2), va adquiriendo cierta competencia, por lo que se encontrará en un nivel bajo o medio de competencia, por lo que todavía se puede hablar de nivel de incompetencia. A diferencia del caso anterior, lo que suele suceder con su nivel de compromiso es que ya habrá empezado a percibir su incompetencia (ahora podemos hablar de un incompetente consciente) y lo duro que es el camino de desarrollo y eso suele conllevar una disminución importante del compromiso. En esta fase hay que continuar con la fase de desarrollo de competencias, pero ayudándole a reconocer sus propios avances para conseguir que su motivación no disminuya.

A medida que el desarrollo se va incrementando se alcanza la tercera fase (F3), la persona en cuestión entra en una fase de nivel de competencia medio-alto (tenemos ya una persona competente), pero que necesita constantemente estar atento a la aplicación de esa competencia ya que todavía no se ha convertido en algo natural para esa persona, y por ello podemos hablar de un competente consciente, puesto que tiene la competencia pero debe aplicarla de una forma consciente. En este paso el nivel de compromiso de la persona puede ser variable en función de muchos elementos, su progresión, cómo ve en primera persona esa progresión (recordemos que tenemos tendencia a ser demasiado críticos con nosotros mismos), cómo de cómodo se siente en la aplicación de esa competencia (es decir cómo de cómodo se ve en esa consciencia de su competencia), etc. En esta fase hay que dar apoyo para que se sienta confortable con esas nuevas competencias y en conseguir que su motivación sea elevada.

Finalmente, en la cuarta fase (F4), cuando la competencia está totalmente desarrollada e interiorizada nos encontramos con una persona con alto nivel de competencia y alto nivel de motivación o compromiso y además podemos denominarla competente inconsciente puesto que aplica su conocimientos o competencia sin esfuerzo alguno puesto que ya la tiene interiorizada. En este caso tendremos una persona a la que podremos delegar ciertas actividades para que siga su proceso de desarrollo, tal como comentaba en un post anterior, y que nos permita a nosotros dedicarnos a otras tareas, que a su vez nos ayuden a seguir desarrollando nuestras competencias como líderes, managers, coaches, etc.

En función de en qué fase de las anteriores está cada una de las personas de nuestro equipo deberemos aplicar individualmente una gestión diferente (liderazgo situacional). Un desalineamiento importante entre el liderazgo a aplicar y el que sería conveniente puede tener resultados nefastos.

Si con una persona que está en F1 actuamos delegando (lo que correspondería a nuestra forma de proceder frente a una persona en F4) nos podemos encontrar con que esa persona se “pierda” con las tareas que le asignamos, le resultará muy difícil evolución en su adquisición de competencias y probablemente su motivación y compromiso se resentirá considerablemente. Por el contrario, si actuamos con una persona en fase F4 como si fuese un incompetente (F1 o F2) puede considerar que le estamos infravalorando, subestimando, controlando en exceso o incluso cuestionando sus competencias, por lo que conseguiremos que su motivación se resienta considerablemente, e incluso que llegue a crear conflictos con su manager o con el equipo. Obviamente estos son casos extremos, pero pretenden ilustrar la necesidad y la importandia de esa fase de diagnóstico para poder adaptar nuestra forma de actuar.
Además habrá que tener en cuenta que una misma persona puede estar en fases diferentes para tareas distintas (puedo estar en F4 en conducir un coche de Fórmula 1, pero estar aprendiendo a montar en bicicleta y por tanto estar en F1 – antes de mis primeras caídas de la bici).

Y una vez que hemos hecho ese diagnóstico, ¿por qué no compartirlo con la persona en cuestión? Yo personalmente considero que es importante que las personas con las que tratamos (y nuestro equipo es parte de esas personas) sean partícipes del por qué de nuestra forma de actuar. Si a medida que una persona va desarrollando competencias y está motivada le indicamos que le vamos a dar más autonomía porque ya es capaz de actuar sin una supervisión constante, conseguimos por una parte que sepa que apreciamos su evolución y por otra parte que entienda que no nos hemos “desentendido”, sino que hemos pasado a una fase diferente de liderazgo, pero que puede seguir contando con nosotros para cualquier tema que necesite.

En los siguientes posts analizaré más en detalle las formas de liderazgo para cada una de las fases.

sábado, 8 de enero de 2011

Claves para identificar el diversitipo en el proceso de coaching

Este post, continuación del anterior describe ayudas para poder identificar el diversitipo asociado a nuestro coachee.
Obviamente, identificar el diversitipo predominante no es nada fácil. Para ello estableceremos un diálogo profundo coach-coachee para poder llegar a esa identificación y solo con el conocimiento detallado de la persona será posible llegar a ese punto de partida para poder utilizar el diversigrama.
Igualmente, si a lo largo del proceso se identifica que el diversitipo identificado no se dapta 100% se procederá a identificar un nuevo diversitipo y adaptar el proceso de coaching. Obviamente, esto es posible, puesto que cada uno de nosotros tendrá componentes de varios diversitipos diferentes y en cada momento podemos observar más predominancia de uno de ellos.
Una posible forma que mencionan Kaufmann y Cubeiro en su libro “Coaching y Diversidad” de identificar el diversitipo predominantes es analizar qué tipo de comportamientos siempre ocasionan problemas a nuestro coachee, y buscar una pauta que se repita con cierta frecuencia en dichas situaciones conflictivas o incómodas para el coachee.
En función de con qué emoción estén relacionadas podremos identificar dicho diversitipo para poder empezar a trabajar. En el libro se mencionan las siguientes emociones:
  • Ira contenida, perfeccionismo, desconfianza en los demás, exceso de exigencia o disciplina, orientación a la eficacia a toda costa. Se tratará de viscerales introvertidos.
  • Problemas de autocontrol, ira hacia los demás, excesos, demasiada energía o actividad, orientación al corto plazo y falta de reflexión. Característico de los viscerales extrovertidos.
  • Ignorancia, olvido de uno mismo, no tener claro los propios objetivos ni un proyecto de vida, estar siempre en función de los demás. Propio de los viscerales equivertidos.
  • Envidia, constante autocomparación con los demás, sentimientos relacionados con la melancolía o la tristeza, tendencia al aislamiento y/o a la depresión. Estaremos frentea a personas emocionales introvertidas.
  • Orgullo, preocupación excesiva por los demás olvidándose de uno mismo, generación de expectativas hacia los demás que no se pueden cumplir, buscar ser imprescindibles para los demás. Propio de los emocionales extrovertidos.
  • Vanidad, responder a una imagen creada, conseguir objetivos por encima de todo, exceso de trabajo o problemas con la gestión del tiempo. Propio de los emocionales equivertidos.
  • Avaricia, dificultades con el compartir (tiempo, espacio, recursos, dinero…), ausencia de lenguaje emocional, falta de empatía, falta de relación, excesiva necesidad intelectual. Propio de los intelectuales introvertidos.
  • Hedonismo, necesidad de diversión continua, falta de persistencia y constancia, excesiva conversación y poco profunda, necesidad de probar todo, excesos. Característico de los intelectuales extrovertidos.
  • Miedo hacia el futuro, ansiedad o desconfianza. Propio de los intelectuales equivertidos.

Otra forma de ayudarnos a identificar el diversitipo predominante es que el coachee reflexione junto con nosotros sobre las cosas a las que dedica más tiempo, ya que es habitual dedicar más tiempo y esfuerzo a aquello que nos preocupa, y que no siempre es lo más importante, tal como mencionaba en el post relacionado con la importancia y la urgencia de las cosas. Esto nos ayudará a definir sobretodo la personalidad del coachee.
Si prefieres estar solo o acompañado, si prefieres trabajar más en equipo o individualmente, si te sientes cómodo hablando de las emociones (las tuyas y las de los demás) o si prefieres tocar otros temas, si estás más orientado hacia las personas o hacia las tareas, si piensas más en el corto o en el largo plazo, si te centras más en los detalles o en las generalidades, si eres perfeccionista y te esfuerzas por hacer las cosas de la mejor manera o si te basta con cumplir, si prefieres mantenerte activo física o intelectualmente, etc.
Este tipo de reflexiones surgirán de ese diálogo profundo coach-coachee que mencionaba al principio del post. Muchas veces el coachee puede intentar “engañarse” a sí mismo sobre su forma de comportarse y actuar, por lo que es muy importante que el coach tome parte activa, pero quien en definitiva tiene que llegar a la conclusión final es el coachee que es quien también debe aceptar el “diagnóstico” para poder empezar a trabajar en esa evolución tan deseada y por la que se ha iniciado el proceso de coaching.

viernes, 7 de enero de 2011

El diversigrama y el coaching

Uno de los grandes retos de los procesos de coaching es contar con herramientas adecuadas que den soporte al diálogo necesario en dicho proceso, así como encontrar las preguntas adecuadas y que tengan sentido en cada momento. El diversigrama es una de esas herramientas, tal como se cuenta en el libro "Coaching y Diversidad" de Kaufmann y Cubeiro.

Se trata de una metodología que permite conocer las tendencias en los comportamientos, actitudes y filosofía de actuación de las personas en las organizaciones. No se trata de encasillar a las personas sino de identificar sus características predominantes para poder trabajar sobre ellas.
Para poder conocer esos perfiles, se tiene en cuenta dos elementos, nuestra personalidad (introvertidos, extrovertidos y equivertidos - un intermedio) y nuestro comportamiento (visceral, emocional e intelectual). Con el cruce de estos 3 x 3 elementos tenemos un conjunto de 9 diversitipos, que describo a continuación.

Visceral introvertido
  • Son personas que siempre creen tener la razón, se autoimponen niveles de exigencia muy altos y buscan la perfección, lo que les genera sentimientos de frustración, problemas con sus compañeros y acostumbran a utilizar un tono instructor o corregidor hacia otros. También destaca que son personas muy hábiles para encontrar errores, carencias, lo que no es adecuado y en su lenguaje utilizan términos como "corregir", "castigar", "modificar", "mejorar o "exigir".
  • Con este diversitipo es importante trabajar en mejorar la serenidad y la tolerancia consigo mismo y con los demás y conseguir que disfruten de las pequeñas cosas de la vida.
Visceral extrovertido
  • Son personas con una fuerte confianza en su fortaleza y decisión. Tienen tendencia a exigir mucho a los demás. Les cuesta mantener bajo control sus emociones, pueden llegar a ser agresivas y utilizan un estilo muy directo, lo que hace que las personas a su alrededor se puedan llegar a sentir incómodos con ellos.
  • Deben desarrollar el autocontrol y la responsabilidad propia, puesto que tienden a echar la culpa a los demás. También necesitan aprender a controlar su visceralidad y entender que hay muchas formas de decir las cosas sin hacer daño.
Visceral equivertido
  • Son personas muy receptivas a su ambiente, minimizan su propia presencia y son más reactivos que proactivos. Son muy trabajadores y cumplidores pero les cuesta conectar con sus emociones y con sus propios objetivos. Se sienten satisfechos con lo que poseen y no tienen grandes expectativas.
  • Para ellos es fundamental que no haya conflictos, ni discusiones, ni problemas interpersonales, por lo que deben trabajar en entender que a veces los conflictos son necesarios para resolver los temas abiertos. También necesitan aprender a decir "NO", y deben trabajar la asertividad.
Emocional introvertido
  • Son personas muy susceptibles y críticas, y tienen tendencia a compararse son otros. Buscan demasiadas razones para todo, suelen aferrarse al pasado y a soñar con lo que podían llegar a ser.
  • Deben trabajar en potenciar su valía y capacidad, en aceptarse tal como son y no compararse con los demás, a aceptar sus estados de ánimo positivos, y a apreciar las pequeñas cosas y lo cotidiano. También deben trabajar en su propio desarrollo y dejar de soñar para ponerse manos a la obra, poniendo en marcha sus proyectos.
Emocional extrovertido
  • Son personas que irradian bondad y humildad pero que tienen un sentimiento de superioridad profundo latente (e inconsciente) que puede llegar a manifestar, pero que ellos no alcanzan a ver puesto que ayudan a todos en todo momento. Tienen comportamientos socialmente bien vistos (ayudan a todo el mundo, muchas veces negándose a sí mismos) y sienten gran orgullo de ser como son. Su sentimiento de superioridad se encuentra precisamente en ese punto, ellos pueden ayudar a todo el mundo, pero nadie puede ayudarles a ellos.
  • Para evolucionar deben centrarse en ellos mismos, en sus propias necesidades y deben trabajar la asertividad. También deben ser conscientes de las expectativas que van generando en los demás que no siempre pueden cumplir, por tanto este grupo también debe aprender a decir "NO".
Emocional equivertido
  • Son personas que se definen a sí mismos como estresados, tienen muchísimas actividades entre manos. En condiciones extremas compiten todavía más duro. No se permiten descansar o disfrutar del ocio puesto que tienen una gran obsesión por la eficacia y la gestión del tiempo, por lo que les cuesta mucho desconectar y estar tranquilos.
  • Tienen que trabajar en mentalizarse que su valía como personas no solo depende de su valía como profesionales, puesto que tienden a identificarse personalmente con su trabajo. También deben entender que es necesario descansar y relajarse. Como una vez leí en un libro, a veces es necesario dejar de cortar para poder afilar el cuchillo.
Intelectual introvertido
  • Tienen tendencia al aislamiento, no tienen necesidad ni interés por la afiliación, prefieren estar solos y les supone un gran esfuerzo trabajar en equipo. Les cuesta pedir ayuda o cualquier cosa que necesiten. Tienden a acumular información, analizarla, sintetizarla, reflexionar sobre ella, etc.
  • Deben trabajar para romper ese aislamiento, así como conectar emocionalmente consigo mismos y con el resto del mundo. También deben trabajar en pasar a la acción con toda esa información que han acumulado.
Intelectual extrovertido
  • Son personas con tendencia a pensar siempre en positivo, son alegres, soñadoras y entusiastas y acostumbran a llenar su interior con ideas y experiencias gratificantes, para lo que buscan constantemente la novedad para tener una vida intensa y excitante. Del mismo modo suelen evitar las situaciones que les aburren.
  • Deben trabajar en llevar a la práctica sus planes, con planificaciones realistas, objetivas, claras y organizadas. También deberían identificar por qué necesitan tantos estímulos externos y pasar a vivir el presente.
Intelectual equivertido
  • Tienen una dualidad entre el miedo y la valentía y sienten una especial debilidad por anticipar problemas futuros. Buscan todo tipo de directrices y luchan entre su deseo de protección o apoyo y el de autosuficiencia.
  • Se les puede achacar que prolongan mucho la toma de decisiones. Deben trabajar en ganar seguridad y confianza en sí mismos, así como en aprender a relajar su mente. También deben esforzarse en cambiar su actitud frente a la anticipación de problemas y acontecimientos futuros, y conseguir que vivan el presente.

Como decía al inicio del post, no se trata de "encasillar" a las personas, sino que el coach logre identificar su perfil predominante y el coachee lo acepte para poder trabajar en la evolución dentro del marco de trabajo conjunto coach-coachee basado en la confianza y en el interés en evolucionar.