martes, 22 de febrero de 2011

La teoría de las venganzas

Con este post inicio una breve serie en la que quiero abordar el conflicto.

Primero de todo hay que definir el conflicto. Es cualquier situación no armónica que se genera entre dos o más personas o grupos de personas. Supone un desacuerdo expreso o tácito que genera tensión y malestar, porque afecta negativamente a la relación entre las partes implicadas o a los resultados que habrían de obtenerse de la interacción entre ellos.

En este post nos referiremos al conflicto cuando se produce entre personas, mientras que los problemas se refieren a cualquier situación o elemento (pueden ser cosas, procedimientos, procesos, máquinas, etc) que nos apartan del desarrollo normal de nuestra actividad y propósitos. Es decir, el conflicto es un problema entre personas.

Una de las primeras características de un conflicto tiene que ver con la forma de materializarse, y puede ir desde la no exteriorización del conflicto (hablaré de conflicto latente) hasta la manifestación ostensible del mismo.

La gestión de conflictos no debe tener en cuenta únicamente la solución a aplicar, sino que se deben plantear las preguntas adecuadas para gestionar la dinámica del problema en general.

¿Cúando se puede producir un conflicto? Cuando determinados integrantes del equipo no ven satisfechas sus necesidades, no aprecian que se tengan en cuenta sus intereses, opiniones o ideas o no sean apreciados sus comportamientos.

¿Qué efectos nos podemos encontrar si no se resuelven esos conflictos? Podemos encontrarnos situaciones de
  • Hostilidad
  • Resentimiento
  • Pérdida de autoestima
  • Pérdida de motivación
  • Pérdida de cohesión del grupo
Y esto se puede traducir en una desvinculación de los objetivos del grupo, así como una disminución de la eficacia del equipo, con las consecuencias que puede generar, como mencioné en el post anterior sobre la parábola de los leños, el fuego y el trabajo en equipo.

Gestionar un conflicto no implica solamente tratar la situación que ha desembocado en el mismo, puesto que siempre pueden quedar "resentimientos" inevitables por nuestra condición humana.

Una buena gestión implica tratarlo antes de que se produzca. Pero, ¿es posible anticiparlo?

En las dinámicas de grupo en las que gestiono, algunas en forma de sesiones dirigidas de brainstorming, me gusta informar que cuando una persona (que denominaré A) hace un comentario sobre, por ejemplo, alguna de las ideas que se han generado por alguien que denominaré B, que puede ser interpretado por B de forma negativa (aunque no fuese la intención inicial de A)en menos de 20 minutos (o sea, en el transcurso de la misma reunión) B lanzará algún comentario en modo de "venganza" hacia A. Es parte de la naturaleza humana, pero es una potencial fuente de conflicto, pero si no se rompe esa escalada de "violencia" se puede llegar a generar un conflicto.

En las reuniones en las que tengo un papel activo (incluidas las de equipo), aprovecho cualquier ocasión para poner de manifiesto cualquier interpretación negativa que se haya hecho y menciono el comentario sobre las "venganzas" puesto que es la mejor forma de quitar hierro a esas interpretaciones personales de los comentarios que hacen los demás y sobretodo es una forma de eliminar las corrientes subterráneas que pueden generar conflicto.

El éxito en esa labor también depende en gran medida de la interpretación que hagan A y B de tu propia forma de gestionar el conflicto.

Sin embargo, y para finalizar, hay que tener en cuenta que frente a la idea tradicionl de que todo conflicto es malo y hay que evitarlo, surgen otras formas de percibirlo y abordarlo mucho más prácticas ya que se puede interpretar como un resultado natural e inevitable en cualquier equipo o en las relaciones interpersonales, que además puede fomentar la creatividad y la espontaneidad.

La lección del fuego

Estoy leyendo el libro "Coaching: El arte de soplar brasas en acción" de Leonardo Walk y me ha llamado la atención un texto en relación al Coaching Grupal que titula "La lección del fuego", y que resumo a continuación.

El texto hace referencia a un hombre que abandona el grupo en el que participaba sin ningún motivo aparente. Tras un tiempo, el líder del grupo le visita y sin mencionar palabra alguna le hace meditar acerca de su separación del grupo y cómo afecta esa circunstancia tanto a él mismo como al resto. Para conseguir la reflexión aprovecha los leños que ardían en la chimenea. El líder aparta uno de los leños del grupo, y al poco tiempo se extingue su llama, a la vez que el resto del grupo pasa a arder con menos intensidad. La separación de uno de los miembros del grupo le ha afectado a él, pero también al grupo en conjunto.

Pasados unos momentos, el líder vuelve a incluir dicho leño al grupo, y a la vez que el leño vuelve a encenderse, el grupo también ve incrementada su fuerza gracias a la contribución del leño individual.

La moraleja es que todos los miembros de un grupo deben integrarse y contribuir en el equipo y gracias a la cohesión de todos y cada uno de ellos se consigue maximizar el rendimiento tanto individual como colectivo.

Tengámoslo en cuenta cada vez que nos planteemos "remar en nuestra propia dirección" o incluso "dejar de remar" sin tener en cuenta los intereses del grupo.

viernes, 18 de febrero de 2011

No olvides tu objetivo para coaching

En los dos posts anteriores empecé a hablar de nuestro propio coaching. En el primero de ellos haciendo hincapié en que cada uno de nosotros llevamos un coach en nuestro interior y en el segundo relatando la importancia de identificar nuestros puntos fuertes en ese proceso propio que queremos llevar a cabo.

Cuando nos planteamos que necesitamos un proceso de coaching, tanto con la ayuda de un profesional como por nosotros mismos, es porque hemos decidido que necesitamos llevar a cabo algún cambio en nuestras vidas. Ese cambio puede ser personal o profesional.

Lo importante en ese momento es determinar qué reto queremos plantearnos en ese cambio en nuestra vida.

Es posible que pensemos que tenemos múltiples facetas en las que queramos evolucionar, pero en ese caso hay que seleccionar el reto que consideremos más importante en ese momento, puesto que intentar cambiar radicalmente muchas de esas facetas puede implicar que nos estemos embarcando en un proyecto con una elevada probabilidad de abandono (por ejemplo, ¿alguien se atreve a dejar de fumar y ponerse a dieta a la vez?).

Pero ese objetivo que nos acabamos de fijar puede ir cambiando y evolucionando con el tiempo. A continuación detallo algunos ejemplos:
  • Lo que ahora nos parece más importante, puede que deje de serlo más adelante. Es posible que la situación cambie y por tanto aquel reto tan importante hace algún tiempo haya dejado de serlo.
  • A medida que vamos evolucionando gracias al coaching podemos ir apreciando que en realidad ese aspecto que en su momento era tan importante solo escondía o era una excusa para no enfrentarnos a otras facetas de nuestra vida que nos resultaba difícil reconocer que queríamos modificar.
  • El reto que nos habíamos planteado se puede abordar desde otra perspectiva en la que nosotros tengamos un mayor poder de actuación. Este sería el caso de un reto en el que influyen muchos factores externos y que a medida que vamos avanzando en el proceso lo redefinamos actuando sobre factores internos nuestros. Por ejemplo, si no estamos contentos con nuestra relación con un compañero, jefe, colaborador, etc, podemos actuar sólo parcialmente en ese reto, mientras que si modificamos el reto hacia incrementar nuestra autoestima, nuestra confianza y nuestra propia forma de percibir las interacciones con esa persona, tendremos un mayor poder de actuación (puesto que son factores que dependen principalmente de nosotros mismos) y podemos llegar a mejorar considerablemente esa relación tal como nos habiamos propuesto.

En cualquier caso, es importante no olvidar que nuestro objetivo es seguir evolucionando y dado que nosotros mismos tenemos todas las herramientas para poder cambiar, también somos quienes decidimos cuándo y cómo fijamos nuestros objetivos.

Y para no abandonar el proceso, debemos recordar qué nos motiva y debemos también celebrar nuestros éxitos parciales, puesto que son la mejor recompensa para seguir trabajando en esa evolución que nos hemos propuesto.

martes, 15 de febrero de 2011

La importancia de identificar nuestros puntos fuertes en el coaching

Los recursos personales con los que contamos cada uno de nosotros son la gran baza que tiene nuestro coach interior, que mencionaba yo en el post anterior. En este post voy a demostrar que es posible encontrar muchos más puntos fuertes, y por tanto recursos, de los que podemos imaginar.

Necesitamos tener tener un momento de reflexión introspectiva para conseguir identificar esos puntos fuertes que nos han ayudado a llegar donde estamos, han sido los artífices de nuestro progreso hasta ahora, por lo que debemos ser conscientes de ellos para seguir evolucionando según el planteamiento que nos hemos marcado para nuestros coaching, tanto con un profesional, como con nuestro coach interior.

El primer paso es reflexionar y recoger el conjunto de puntos fuertes que identificamos en nosotros mismos. Esta reflexión que puede parecer sencilla en primer momento no lo es tanto cuando nos proponemos hacerla ya que tenemos tendencia a conocer nuestros defectos y a infravalorar nuestras virtudes. Pero debemos hacerla porque todos tenemos esos puntos fuertes.

Una vez que hayamos hecho esa lista de virtudes o puntos fuertes, no habremos terminado nuestra tarea, porque incluso los defectos (algunos) se pueden ver desde el punto de vista positivo. Y esa será nuestra segunda actividad. Verificar si alguno de nuestros defectos tiene la versión positiva en nosotros mismos. Por ejemplo, si soy una persona testaruda (normalmente se considera un defecto), que se empeña en que las cosas salgan, probablemente también soy una persona perseverante, y de este modo lo acabo de transformar en un punto fuerte.

Ya tenemos dos listas, los puntos fuertes a primera vista, y aquellos que no lo son a primera vista pero pueden llegar a serlo si sabemos sacarles partido.

El siguiente paso es preguntar a otras personas. No siempre la visión que otros tienen de nosotros coincide con la que tenemos nosotros mismos, y esto es enriquecedor. Debemos preguntar a gente de confianza, que sepamos que van a ser sinceros con nosotros y que quieren nuestro progreso. Y con las respuestas que nos den, elaboraremos una tercera lista de puntos fuertes, y a ser posible de "defectos en versión positiva". Probablemente habrá coincidencias, puesto que es fácil que los demás perciban parcialmente lo que nosotros pretendemos transmitir. Pero son aquellos puntos que uno mismo no es capaz de identificar los más destacados, puesto que son virtudes que a nosotros nos pasan desapercibidas, pero que seguramente han contribuido a nuestra evolución y es importante que nuestro coach interior los tenga presentes, puesto que se le podrían "pasar por alto" fácilmente.

Ahora ya tenemos un listado completo de puntos fuertes, así que debemos tenerlos presentes la próxima vez que tengamos conversaciones con nuestro coach para que recordemos que somos capaces de hacer los cambios que nos propongamos y que tenemos recursos más que suficientes para alcanzar todas aquellas metas que nos planteemos.

¿Nos animamos a buscar nuestros puntos fuertes?

sábado, 12 de febrero de 2011

Ocho pasos para liberar tu coach interior

Un período con un coach para temas profesionales suele desencadenar en los coachees (personas que han participado en un proceso de coaching con un profesonal) un interés especial por esta disciplina.

Además, es bastante común ver la importancia que tiene el coaching en todas las facetas de las personas. Si quieres iniciar un proceso de cambio en tu vida, lo harás tanto a nivel profesional como personal.

En mi caso fue así. Al poco de tener un coach vi la potencialidad de esta forma de actuar, tanto con el propio coach como yo misma por mi cuenta, haciendo un proceso similar conmigo misma.

Para ello debes convencerte de los siguientes 8 pasos que te llevarán a facilitar la labor de tu coach interior y tener éxito en ese cambio:
  1. Debes darte cuenta que si tú quieres hacer algún cambio en tu vida, tú eres la persona idónea para crear esa nueva vida que estás dibujándote.
  2. Debes saber que tienes muchos más recursos de los que imaginas para controlar tu vida y recorrer el camino necesario hacia la meta que te planteas.
  3. Tienes que sentirte libre para elegir cómo quieres ir hacia esa meta, porque realmente lo eres. Incluso cuando no eliges lo estás haciendo. ¡Estás escogiendo no elegir!
  4. Debes identificar claramente qué cambio o cambios quieres hacer. Si no te fijas un reto concreto, sino que lo dejas en generalidades, no sabrás qué camino seguir para llegar a tu meta. ¡Escríbelos! Siempre podrás volver a ellos si los has "olvidado".
  5. Debes comprometerte a cumplir el plan de acción que te marques para llegar a la meta. Solo con tu compromiso tendrás garantía de éxito.
  6. Debes elegir el momento en que inicias tu andadura. Por ejemplo, nunca es buen momento para dejar de fumar, pero debes tomar una determinación y elegir el momento en que consideres que tienes menos probabilidad de abandonar. En mi caso, hace muchos años decidí dejar de "morderme las uñas" en período de exámenes de segundo de carrera.
  7. Debes buscar tus fuentes de inspiración, que te ayuden a seguir ese plan de acción en los momentos que tus fuerzas flaqueen. Esa fuente de inspiración puede incluso ser una persona, pero siempre teniendo en cuenta que esos cambios los haces ante todo por ti ya que si quieres ser útil a los demás primero debes serte útil a ti mismo.
  8. Debes reconocer periódicamente tus éxitos en el camino. Este paso es crucial para consolidar los avances y evitar los abandonos.
Tu coach interior te ayudará en esos pasos y pero debes dejar que actúe porque será quien te anime a continuar y te ayude a reconocer esos progresos.

Tu coach interior te debe recordar que anteriormente te has enfrentado a situaciones difíciles, te ayuda a "sacar a la luz" todos tus éxitos anteriores, cómo has ido evolucionando con el tiempo, te recuerda que debes confiar en ti mismo y que de los errores se aprende, etc.

Todos llevamos un coach en nuestro interior, solo hace falta que seamos conscientes de ello y que estemos dispuestos a darle protagonismo en nuestras vidas.

jueves, 10 de febrero de 2011

Cuándo tomar decisiones

La toma de decisiones es un proceso importante en la vida diaria de cualquier persona y por tanto también en la actividad cotidiana de un manager.

Pero, ¿es necesario contar con toda la información necesaria y tenerla analizada antes de tomar una decisión? Si la respuesta fuese afirmativa podríamos llegar a encontrarnos en una situación de "parálisis por análisis". Es decir, si hipotéticamente esa fuese nuestra forma de proceder no podríamos tomar una decisión si no hemos recopilado y analizado toda la información. Pero en un momento como en el que nos encontramos, que se denomina la era de la información, podríamos estar indefinidamente recopilando información y analizándola antes de tomar decisiones, por lo que nos quedaríamos "paralizados" sin tomar una decisión.

Entonces, ¿cuándo debemos dejar de recopilar y analizar información para tomar una decisión?.

No es posible determinar el momento oportuno, pero lo cierto es que la mejor decisión es aquella que se toma en el momento más cercano a su aplicación. Esto no significa que haya que retrasar la toma de decisiones indefinidamente, sino que, dado que las situaciones a las que nos enfrentamos todos los días son cambiantes, las variables a considerar también lo serán y por tanto cuanto más cercanos estén en el tiempo la toma de decisión y la aplicación de la misma, mejor será esta. Si procedemos de esta forma contaremos con información más "fresca" y consecuentemente llegaremos a una mejor decisión. Por ejemplo, en una decisión que hubiésemos tomado hace dos meses y que debamos aplicar hoy, existe la posibilidad de que las variables que nos ayudaron a dar el paso hayan cambiado, por lo que la decisión puede no ser ya válida.

Por eso, las decisiones se deben tomar en el momento de su aplicación.

lunes, 7 de febrero de 2011

Los tres estilos de dirección definidos tradicionalmente


Los estilos de dirección son la forma en la que un manager lidera y gestiona a su equipo, y condicionarán considerablemente la percepción de liderazgo por parte del grupo de personas que configuran su equipo.

Tradicionalmente se han identificado básicamente tres estilos de dirección, que describiré a continuación
  1. Impositivo
  2. Participativo
  3. Movilizador

Cada uno de los mismos tiene sus ventajas y sus desventajas y será más conveniente aplicar uno u otro en función de los siguientes parámetros.
  • Las características de los colaboradores
  • La cultura de la organización
  • Las situaciones conyunturales

1. Estilo Impositivo
La principal característica de este estilo es que las decisiones las toma el manager, y una vez tomada dicha decisión puede actuar de tres formas diferentes:
  • Informar al equipo de la decisión adoptada
  • Informar y explicar al equipo el por qué de la decisión que ha tomado
  • Informar, explicar el por qué de la decisión y fomentar el diálogo y las preguntas por parte de los colaboradores, con el fin de conseguir que la decisión sea entendida y asumida (incluso compartida) por los colaboradores.

Conviene utilizar este estilo cuando la cultura de la empresa fomenta que sean los managers quienes toman las decisiones puesto que cuentan con más información que el resto del personal, cuando se afronta una situación de gravedad o urgencia, cuando los objetivos sean totalmente inflexibles y sean críticos, o cuando, como se comentaba en el post anterior, nos encontremos frente a un colaborador con actitud constantemente antagonista.

Para poner en práctica este estilo, el manager debe contar con unas grandes dosis de firmeza y determinación, debe ser un buen comunicador para exponer con claridad las decisiones que ha tomado y los motivos, en el caso que decida hacerlo, y debe ser capaz de dar órdenes dirigidas a que los objetivos que tiene asignados el equipo se cumplan.

Las ventajas de este estilo incluyen disponer de unos objetivos claros a todos, puesto que el manager los ha decidido y comunicado, la posición de mando de manager se ve reforzada y el manager transmite seguridad puesto que es el quien toma todas las decisiones.

Sin embargo, este estilo también comporta unos inconvenientes, como que es posible llegar a una situación en la que se radicaliza el mando, acaba completamente con la creatividad del equipo, y no solo con la creatividad, sino que puede llevar a terminar con el propio equipo, excepto en situaciones en las que los colaboradores sean personas totalmente sumisas o muy junior.

2. Estilo Participativo
En este estilo las decisiones las tomará el manager tras haber escuchado al equipo, siguiendo dos aproximaciones
  • La decisión la toma el manager, pero es susceptible de ser modificada con las aportaciones de los colaboradores
  • El manager escucha primero las aportaciones de los colaboradores y con toda la información toma una decisión.

Conviene utilizar este estilo cuando los colaboradores conocen perfectamente su rol, así como la información necesaria para realizar aportaciones para la toma de decisiones y cuando se producen situaciones de sinergia entre manager y colaboradores.

Para poner en práctica este estilo el manager debe contar con suficiente flexibilidad y debe estar abierto a escuchar a los miembros del equipo y debe tener habilidades para fomentar la participación de todos ellos.

Las ventajas de este estilo incluyen que permite recompensar a aquellos colaboradores que acostumbran a mostrar singergias con el manager, fomenta el diálogo dentro del equipo y genera la implicación de los colaboradores, por lo que se incrementa la sensación de equipo.

Sin embargo, este estilo como todos, cuenta también con unos inconvenientes asociados. El manager puede ofrecer apariencia de indecisión (frente al estilo anterior), excepto si la cultura de empresa fomenta este estilo. Algunos miembros del equipo se pueden llegar a sentir incómodos por una falsa sensación de inseguridad, la toma de decisiones se puede ver ralentizada por la necesidad de incorporar las opiniones de los miembros del equipo. También hay que superar la dificultad que puede suponer, sobretodo al principio, fomentar la participación del equipo y además el manager debe estar preparado para aceptar opiniones contrarias e incluso críticas.

3. Estilo Movilizador
Este estilo se caracteriza porque se permite al equipo que tome decisiones, y aquí también se pueden seguir dos aproximaciones
  • El manager establece unos límites y permite que los colaboradores decidan dentro de esos límites
  • El manager ofrece una total libertad a sus colaboradores para que tomen la decisión

Conviene aplicar este estilo cuando el equipo debe proporcionar respuesta a un desafío, cuando el manager debe delegar y cuando los colaboradores ofrecen un elevado nivel de sinergia con el manager y han adquirido el nivel de competencia adecuado para llevar a cabo esa toma de decisiones.

Para poner en práctica este estilo debe existir un elevado nivel de entusiasmo y compromiso entre los miembros del equipo, deben estar definidos unos valores comunes y compartidos entre todos y debe existir una confianza plena entre todos los miembros del equipo, incluido el manager.

Las ventajas de este estilo de dirección son el desarrollo de una responsabilidad e iniciativa de todos los miembros del equipo, la existencia de un buen ambiente de trabajo y la aparición de nuevos motores dentro del equipo, además del manager. Finalmente con este estilo se desarrolla una implicación máxima en el equipo y en la consecución de los objetivos a cumplir.

Sin embargo, entre los inconvenientes de este estilo de dirección, se encuentra la dificultad de la puesta en práctica en los primeros intentos, así como la incertidumbre sobre los resultados que se alcanzarán puesto que el manager no los controla.

Como he comentado a lo largo del texto, hay muchos condicionantes para aplicar uno u otro estilo, pero el manager debe tenerlos en cuenta y aplicar aquel que sea más adecuado en cada momento, siguiendo la línea del liderazgo situacional que he comentado en algún post anterior.

El éxito del manager se basará en saber aplicar adecuadamente un estilo a cada circunstancia, para reforzar su posición de liderazgo.

Un manager debe encargarse, primero de todo identificar a cada uno de sus colaboradores para saber cómo actuar con cada uno de ellos. Para ello deberá:

domingo, 6 de febrero de 2011

Cuatro actitudes de los colaboradores frente al líder


Entre un líder y sus colaboradores se pueden dar relaciones de todo tipo en función de
  • El líder y cada uno de los colaboradores (la personalidad de cada uno, sus circunstancias, la situación dentro de la empresa, etc) 
  • Los objetivos que cada colaborador tiene (tanto como miembros del equipo como personalmente)
  • El rol de las ambas partes

Teniendo en cuenta estos parámetros se pueden dar relaciones de sinergia (entendidas como cooperación) o de antagonismo (en las que la oposcion es frecuente).

Cuando entre un líder y el colaborador se da una relación de sinergia existirá entre ellos una conexión que facilitará el diálogo y la eficacia. En cambio si se da una situación de antagonismo la relación puede entrar en barrena lo que implicará que el diálogo será cada vez más complicado y la eficacia resultará afectada negativamente. Por ello, cuando se detecta una situación de antagonismo es importante poner los medios para salir de ella cuanto antes, con el objetivo de que la búsqueda de la eficacia no sea misión imposible.

La actitud del líder puede llegar a ser determinante. Si un líder actúa buscando la sinergia del colaborador generalmente recibirá también sinergia. Sin embargo, cuando el líder actúa con antagonismo siempre recibirá antagonismo.

Por tanto, un líder debe actuar de forma colaborativa y debe procuar potenciar aquello que le acerque a sus equipo, mientras que debe evitar enfrentarse (aunque hay veces en que será estrictamente necesario) y debe evitar que el equipo perciba que está imponiendo su criterio.

Obviamente las relaciones líder-colaborador pueden variar con el tiempo, de manera que nos podemos encontrar con personas que siempre utilizan una relación de sinergia con su líder, los que su relación depende de la situación, o los que siempre manifiestan una posición antagónica al líder. Con esto se puede hacer un análisis de las actitudes de los colaboradores en función del grado de sinergia o antagonismo que reflejan respecto al líder.
  1. Incondicionales. Son aquellos colaboradores que siempre manifiestan un interés por la colaboración con el líder y el equipo. Estas personas se esfuerzan al máximo para conseguir los objetivos fijados por el líder. Generalmente colaboran con el equipo puesto que entienden que es la mejor forma de conseguir los objetivos.
  2. Interesados. Son aquellos colaboradores que constantemente adoptan la actitud que les resulta más beneficiosa, variando desde la sinergia hasta el antagonismo. Negocian el apoyo que pueden conseguir del líder para ayudar en la consecución de los objetivos.
  3. Pasivos. Tienen una baja implicación con el líder. No suelen tomar la iniciativa a la hora de colaborar y siempre tiene que ser el líder quien dé el primer paso. Actúan más como espectadores que como participantes en la consecución de los objetivos.
  4. Antagonistas. Son aquellos que llevan el antagonismo hasta las últimas consecuencias. No aportan ninguna iniciativa, se esfuerzan en criticar al máximo cualquier iniciativa (generalmente tanto del líder como de cualquier miembro del equipo) y no tienen nunca en cuenta los puntos de vista de los demás. Suelen ser personas con un ego importante. No siempre se esfuerzan en la consecución de objetivos y en ocasiones extremas incluso boicotean al equipo para que no se consigan, con el fin de poner en cuestión la idoneidad del líder en su puesto.
Si consegumios identificar las relaciones que se producen en nuestros equipo podremos intentar actuar en consecuencia.

sábado, 5 de febrero de 2011

Once cualidades que distinguen a un líder

Tanto en un equipo deportivo como en una empresa, el liderazgo conlleva gestionar y conseguir la motivación de un grupo de personas que comparte objetivos.
Una posible visión del liderazgo tiene que ver con la creación de valor a través de las personas para lograr el éxito. La cuestión más importante que debe abordar un líder es cómo construir un equipo de alto rendimiento y conseguir resultados excepcionales haciendo que todos los elementos del equipo aporten lo mejor de sí mismos en la consecución de los objetivos del equipo, salvando las dificultades, consiguiendo un trabajo en el que todos los miembros del equipo aporten y no sean meros espectadores.
Un gran reto que se puede encontrar un líder es el de cohesionar un grupo por encima de los nombres propios, cuando hay un conjunto de egos que compiten entre ellos. Hay que conseguir en esos casos demostrar la importancia del trabajo colectivo y conseguir que todos los componentes del equipo tengan el mismo grado de implicación.
Las cualidades que distinguen a un líder y que se pueden aplicar en entornos diversos son las siguientes:
  1. Visión compartida. Es importante contagiar optimismo al equipo y transmitir la idea de que la consecución de éxitos es posible.
  2. Compromiso y unión del equipo. No existen personalismos, el equipo no depende exclusivamente de ninguno de sus miembros. Es mucho más que la suma de individualidades. Como a mi me gusta decir de mi actual equipo, “Yo cogí un grupo de personas y ahora tengo un equipo”.
  3. Un líder tranquilo y defensor. Es lo que Robert Greenleaf denomina líder sirviente. Por un lado, hay que dar el protagonismo a los miembros del equipo, pero eliminando la presión de los momentos importantes, y con ello protegiendo al equipo.
  4. Gestión del talento. El buen líder escoge a los miembros más adecuados para la misión a cumplir; sabe atraer y retener el talento que necesita la organización para conseguir sus objetivos, y sabe crear el ambiente necesario para que la gente pueda quedarse y desarrollarse con éxito.
  5. Disciplina y transparencia. Pero estas características no implican que no exista la disciplina. Si hace falta se debe tener en consideración. Por otra parte, todos los miembros del equipo deben tener la máxima información para el desempeño de su papel. Las mejores empresas se definen por la agilidad y rapidez con que fluye la información entre sus miembros.
  6. Presión y fuerza mental. A diferencia de torneos anteriores, la Selección ha dado la talla en los momentos más duros, sobre todo en los penaltis frente a Italia, donde, por primera vez, respondió con una fuerza mental y templanza desconocidas. En un momento de crisis e incertidumbre como el actual, las empresas deben mostrar serenidad y determinación.
  7. Gestión de las expectativas. El líder debe ser un maestro a la hora de gestionar las expectativas del equipo, los clientes, los esponsores, etc.
  8. Liderazgo transformador. El líder debe tener el valor suficiente para tomar decisiones que pueden ser consideradas de riesgo a pesar de la presión que pueda existir.
  9. Gestión de la diversidad. En los equipos debe haber cabida para todos. La diversidad no solo no debe ser rechazada, sino que debe ser buscada, ya que aporta riqueza a los equipos. Obviamente el líder debe ser capaz de integrar ese grupo humano con perfiles diversos, trabajando en equipo y ser capaz de construir un equipo.
  10. Humildad y sabiduría. El líder debe ser humilde para escuchar y aceptar las opiniones del equipo, pero debe contar con la sabiduría suficiente para poder dirigirlo, protegerlo, cohesionarlo, ayudarlo en los momentos difíciles, etc.
  11. Resiliencia y capacidad de superación. Resiliencia es la capacidad de sobreponernos a las dificultades, de superar la destrucción, de aprender de los errores, de superar los obstáculos y salir fortalecido y transformado de las experiencias propias, aguantar la presión, gestionar la soledad del manager y asumiendo las responsabilidades. La capacidad de construir y reconstruir la realidad que soñamos a pesar de las adversidades. Los líderes se ven, en muchas ocasiones, expuestos a que sus errores (y los riesgos asumidos) no se acepten, a que se esté esperando cualquier pequeño error para poner en cuestión su papel, incluso a campañas de descrédito por compañeros o incluso colaboradores, etc. Por todo ello el líder debe tener una inmensa capacidad de resistencia y ser un luchador nato para no tirar la toalla a la primera de cambio.

La fórmula parece ser perfecta: un líder con las ideas claras y un grupo dispuesto a ejecutar las directrices de su superior, contribuyendo con sus aportaciones y divirtiéndose con el trabajo encomendado y dando lo mejor de ellos mismos.

En resumen, el éxito de un grupo viene determinado por el espíritu de equipo que les rodea, unas competencias técnicas, una fuerte motivación de todos los miembros del equipo, un alineamiento en los objetivos del grupo (tener claro cuáles son y compartirlos) y un recital de cohesión, liderazgo y determinación.

miércoles, 2 de febrero de 2011

Liderar desde una perspectiva positiva

En todos las actividades y equipos hay aspectos positivos y negativos. Como líder es necesario poner énfasis en los aspectos positivos, sin obviar los negativos.

Para crear equipo puedes fomentar acciones que motiven, puedes hacer que trabajen en cosas que les atraigan, puedes juntar a personas que conecten, pero los grandes equipos se fraguan en las situaciones difíciles, por lo que será importante enfatizar los aspectos positivos, pero sin olvidar el poder cohesionador de las situaciones incómodas.

Se dice que se aprende de los errores, pero ¿solo de los propios?, y ¿hasta qué punto debemos obviar los errores cometidos (por nosotros o por terceros)?

Como manager y líder de un equipo es importante reforzar los aspectos positivos, los éxitos y allanar el camino eliminando los obstáculos que puedan dificultar el trabajo de los miembros del mismo, pero también hay que compartir algunos aspectos y experiencias negativas, así como dificultades por las que se atraviesa, puesto que son una fuente de riqueza importante y porque tienen un impacto en la gente mucho mayor que los positivos. Sin embargo, antes mencionaba que es nuestra labor eliminar obstáculos, por lo que compartir las situaciones difíciles con el equipo no debe crear estrés innecesario sobre temas en los que tu equipo no puede actuar , por lo que hay que medir cómo se transmiten las experiencias negativas.

En una ocasión, en mi equipo no teníamos financiación suficiente para continuar abordar los proyectos innovadores que queríamos poner en marcha. Como unidad innovadora, debemos arriesgar, puesto que tenemos "licencia" para equivocarnos, pero eso en muchas ocasiones implica que debamos buscarnos nuestro propio presupuesto, o dicho de otro modo debemos "venderle" nuestras propuestas innovadoras a alguien dentro de la empresa para que aporte dinero a nuestra "aventura".

En mi afán de transparencia les comenté la situación (no teníamos presupuesto para todos los proyectos que queríamos lanzar), indicandoles que estábamos trabajando en resolver dicha situación, pero que era comprometida. Teníamos dos opciones, lanzar los proyectos y en paralelo buscar financiación o simplemente congelarlos hasta que la consiguiésemos.

Nos enfocamos en la parte positiva de la situación "difícil" por la que atravesábamos. Teníamos un conjunto de proyectos que queríamos lanzar y por los que consideramos que valía la pena apostar. Así que estuvimos de acuerdo en lanzarlos, porque preferíamos tener resultados, aunque supusiese una situación algo incómoda para nosotros en un futuro muy cercano. Hay que reconocer que ante esa situación los miembros de mi equipo podrían haber elegido una postura cómoda (a corto plazo para el equipo), consistente en pensar que conseguir financiación era solo trabajo mío como manager. Sin embargo la postura que decidieron adoptar fue la de dedicarse a llevar a cabo el proyecto, y a la vez explorar posibilidades de financiación y compartiéndolas con todos por el bien del equipo y de los proyectos. Y construir un argumentario para poder "convencer" a nuestros posibles patrocinadores internos.

Lo que en un momento se podría haber considerado como una situación negativa, se volvió en positiva, puesto que se decidió que había que estar en esos proyectos, a pesar de las posibles dificultades con las que nos podíamos encontrar, o incluso que tuviésemos que parar los proyectos en algún momento (debo mencionar que tenemos un cierto margen de maniobra y que en  muchas ocasiones podemos lanzar proyectos antes de conseguir la financiación interna).

La posible frustración que se podría haber generado en el equipo, se transformó en energía positiva, en una mayor cohesión del equipo y en una búsqueda de soluciones a las dificultades "menores" por las que pasábamos puesto que el gran reto era llevar a buen puerto los proyectos.

Otro ejemplo que puedo mencionar consiste en que cada vez que tenemos un fracaso, hacemos un resumen de qué nos ha llevado a esa situación, qué consideramos que se podría haber hecho de otro modo, etc, para ver qué podemos aprender de la misma. Nuevamente nos enfrentamos al enfoque positivo de una situación que no lo es tanto. Esta práctica habitual tanto con resultados exitosos como no tanto permite que todo el mundo comparta sus experiencias para aprender de los aciertos y los errores de cada uno y mejorar como grupo.