Cuando en su momento mencioné en un post anterior de un liderazgo situacional, indiqué que era necesario adecuar nuestro estilo de liderazgo a la situación concreta. Y esa situación puede depender de muchos factores. Uno de esos factores es el nivel de desarrollo de cada una de las personas del equipo que lideramos.
Todos nos enfrentamos constantemente a un desarrollo profesional (y personal) en diferentes facetas. Pasamos de ser personas con una carencia en ciertas competencias, a dominarlas (si dedicamos el tiempo y esfuerzo necesarios). En esta evolución pasamos por varias fases y es independiente de si estamos aprendiendo a montar en bicicleta, a montar un grifo o a gestionar un equipo. Tenemos que pasar de “no saber hacer” (lo que sea) a “saber hacer de forma natural”.
La primera de ellas es la fase inicial (que denominaré Fase 1 o F1), en la que se empieza ese desarrollo, normalmente nos encontraremos que la persona tiene un bajo nivel de competencia en esa actividad/tarea/proyecto/capacidad y un elevado nivel de compromiso (suponiendo que está de acuerdo en participar en ese desarrollo). Se puede decir que estamos ante una persona incompetente inconsciente (sin ánimo de ofender), ya que no tiene las competencias necesarias y todavía no sabe o no es consciente de su nivel de incompetencia. En esta fase tendremos que hacer mucho énfasis en que esa persona vaya desarrollando las competencias necesarias para su evolución.
Una vez que la persona va progresando pasa a la segunda fase (F2), va adquiriendo cierta competencia, por lo que se encontrará en un nivel bajo o medio de competencia, por lo que todavía se puede hablar de nivel de incompetencia. A diferencia del caso anterior, lo que suele suceder con su nivel de compromiso es que ya habrá empezado a percibir su incompetencia (ahora podemos hablar de un incompetente consciente) y lo duro que es el camino de desarrollo y eso suele conllevar una disminución importante del compromiso. En esta fase hay que continuar con la fase de desarrollo de competencias, pero ayudándole a reconocer sus propios avances para conseguir que su motivación no disminuya.
A medida que el desarrollo se va incrementando se alcanza la tercera fase (F3), la persona en cuestión entra en una fase de nivel de competencia medio-alto (tenemos ya una persona competente), pero que necesita constantemente estar atento a la aplicación de esa competencia ya que todavía no se ha convertido en algo natural para esa persona, y por ello podemos hablar de un competente consciente, puesto que tiene la competencia pero debe aplicarla de una forma consciente. En este paso el nivel de compromiso de la persona puede ser variable en función de muchos elementos, su progresión, cómo ve en primera persona esa progresión (recordemos que tenemos tendencia a ser demasiado críticos con nosotros mismos), cómo de cómodo se siente en la aplicación de esa competencia (es decir cómo de cómodo se ve en esa consciencia de su competencia), etc. En esta fase hay que dar apoyo para que se sienta confortable con esas nuevas competencias y en conseguir que su motivación sea elevada.
Finalmente, en la cuarta fase (F4), cuando la competencia está totalmente desarrollada e interiorizada nos encontramos con una persona con alto nivel de competencia y alto nivel de motivación o compromiso y además podemos denominarla competente inconsciente puesto que aplica su conocimientos o competencia sin esfuerzo alguno puesto que ya la tiene interiorizada. En este caso tendremos una persona a la que podremos delegar ciertas actividades para que siga su proceso de desarrollo, tal como comentaba en un post anterior, y que nos permita a nosotros dedicarnos a otras tareas, que a su vez nos ayuden a seguir desarrollando nuestras competencias como líderes, managers, coaches, etc.
En función de en qué fase de las anteriores está cada una de las personas de nuestro equipo deberemos aplicar individualmente una gestión diferente (liderazgo situacional). Un desalineamiento importante entre el liderazgo a aplicar y el que sería conveniente puede tener resultados nefastos.
Si con una persona que está en F1 actuamos delegando (lo que correspondería a nuestra forma de proceder frente a una persona en F4) nos podemos encontrar con que esa persona se “pierda” con las tareas que le asignamos, le resultará muy difícil evolución en su adquisición de competencias y probablemente su motivación y compromiso se resentirá considerablemente. Por el contrario, si actuamos con una persona en fase F4 como si fuese un incompetente (F1 o F2) puede considerar que le estamos infravalorando, subestimando, controlando en exceso o incluso cuestionando sus competencias, por lo que conseguiremos que su motivación se resienta considerablemente, e incluso que llegue a crear conflictos con su manager o con el equipo. Obviamente estos son casos extremos, pero pretenden ilustrar la necesidad y la importandia de esa fase de diagnóstico para poder adaptar nuestra forma de actuar.
Además habrá que tener en cuenta que una misma persona puede estar en fases diferentes para tareas distintas (puedo estar en F4 en conducir un coche de Fórmula 1, pero estar aprendiendo a montar en bicicleta y por tanto estar en F1 – antes de mis primeras caídas de la bici).
Y una vez que hemos hecho ese diagnóstico, ¿por qué no compartirlo con la persona en cuestión? Yo personalmente considero que es importante que las personas con las que tratamos (y nuestro equipo es parte de esas personas) sean partícipes del por qué de nuestra forma de actuar. Si a medida que una persona va desarrollando competencias y está motivada le indicamos que le vamos a dar más autonomía porque ya es capaz de actuar sin una supervisión constante, conseguimos por una parte que sepa que apreciamos su evolución y por otra parte que entienda que no nos hemos “desentendido”, sino que hemos pasado a una fase diferente de liderazgo, pero que puede seguir contando con nosotros para cualquier tema que necesite.
En los siguientes posts analizaré más en detalle las formas de liderazgo para cada una de las fases.
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