martes, 22 de marzo de 2011

El sombrero azul

Y finalmente el sombrero azul.

De los 6 sombreros, el azul se utiliza para dirigir el pensamiento, para organizarlo y para controlar el proceso.

Al principio de la sesión define la situación, puede buscar definiciones alternativas de un reto, plantea el propósito de la ssesión y lo que se quiere conseguir. Durante la sesión, mantiene la disciplina y garantiza que los participantes se atengan al sombrero que se esté utilizando. Al finalizar la sesión, pide los resultados que se pueden aportar a modo de resumen, conclusión, decisión, etc.

El sombrero azul se utiliza para diseñar la secuencia de sombreros a utilizar en la sesión. Si el tema provoca sentimientos intensos sería conveniente utilizar el sombrero rojo en primer lugar, tal como ya comenté en el post del sombrero rojo, para hacerlas visibles y que el pensador se sienta libre de ellas. El siguiente paso podría ser el pensamiento de sombrero blanco para poner sobre la mesa toda la información relevante.

Hay que destacar que el sombrero azul no solo organiza el uso de los otros sombreros, sino que también se utiliza para organizar otros aspectos del pensamiento, como la valoración de prioridades, los criterios de decisión, la enumeración de limitaciones, etc.

Si se va a seguir una secuencia concreta de sombreros es conveniente que todos la conozcan. La secuencia puede estar definida de antemano por el facilitador de la reunión o puede diseñarse mediante el sombrero azul al inicio de la misma con la participación de todos los asistentes.

Una de las tareas de control más importantes con el sombrero azul consiste en disolver las discusiones. Si hay discrepancias se puede pedir información de sombrero blanco. Si dicha información no existe se pueden tratar las diferentes ideas suponiendo que dada una de ellas es correcta en determinadas circunstancias y posteriormente verificar qué circunstancias son las que más se acercan a las de la situación actual.

Si al finalizar la sesión no es posible tomar una decisión, el sombrero azul final debería explicar por qué. En ese caso puede definir un nuevo foco de pensamiento que pasará a ser la tarea de una nueva sesión de pensamiento.

Como resumen, el sombrero azul hace el seguimiento del pensamiento, garantiza que se respeten las reglas del juego, obliga a mantener una disciplina y ayuda a definir las conclusiones y los próximos pasos.

lunes, 21 de marzo de 2011

El sombrero verde

El sombrero verde nos abre la puerta para plantear nuevas ideas, opciones y alternativas que incluyen desde las más obvias hasta las más novedosas. La creatividad debe aflorar en este momento.

El sombrero verde tiene que ver con nuevas ideas y nuevas formas de mirar las cosas. En alguna literatura se expresa como “pensar fuera de la caja”. Para ello es necesario alejarse de las viejas ideas y las antiguas formas de ver las cosas para acercarnos a nuevas y mejores ideas, así como también abrazar el cambio. En este caso, también es necesario realizar un esfuerzo deliberado y centrado en la dirección creativa. Además durante esta fase intentaremos modificar y mejorar las ideas sugeridas.

Durante el ejercicio de pensamiento creativo puede ser necesario plantear ideas deliberadamente ilógicas a modo de estímulo. Estas pueden hacer que salte la chispa para generar otras ideas que no sean tan “descabelladas” y que sin la “provocación” producida por la idea ilógica no se hubiesen generado.

Obviamente, se puede dar el caso que durante el tiempo que se dedica al sombrero verde alguno de los pensadores no haya tenido ninguna idea nueva, pero por lo menos habrá dedicado su tiempo y su esfuerzo. Es decir, no se puede exigir aportaciones cuando se utiliza el sombrero verde, pero sí el esfuerzo y la dedicación.

Este sombrero tiene que ver con nuevas ideas, nuevos modos de pensar, nuevos enfoques y más alternativas. Además, se debe fomentar ir más allá de la primera idea que aparece. No hay que conformarse con ese primer pensamiento. En general existe más de una respuesta y algunas son mucho mejores que otras. Cuando tengamos varias alternativas podremos elegir la que mejor se adapte a nuestras necesidades y a nuestros recursos. El sombrero verde, por tanto, implica la voluntad de buscar alternativas, una actitud creativa.

El sombrero verde se puede introducir en cualquier momento de la reunión (incluso si ya se ha utilizado previamente) para considerar en cualquier momento si existen ideas alternativas.

A continuación se suele utilizar el sombrero amarillo para favorecer el desarrollo constructivo de la idea, realizar una valoración positiva de la misma y buscar los beneficios y valores que aporta. Posteriormente se aplicará el sombrero negro para determinar los retos con los que se puede llegar a encontrar la aplicación y el desarrollo del resultado del sombrero verde. En cualquier fase se puede incluir el sombrero blanco para aportar datos objetivos y en la última fase podría llevarse a cabo el pensamiento de sombrero rojo para manifestar los sentimientos, intuiciones, etc que nos haya generado.

domingo, 20 de marzo de 2011

El sombrero amarillo

El sombrero amarillo es, de los 6 sombreros, el relacionado con el optimismo. Con este sombrero, los participantes deben concentrarse en buscar los puntos positivos y los beneficios de la idea o del tema que se está tratando en la reunión, así como buscar cómo llevarlo a la práctica.

Este el sombrero es complementario al sombrero negro. En aquel se buscaban los puntos en los que se encuentran las debilidades, mientras que en este se buscan las fortalezas. También, a diferencia del sombrero negro, este es mucho más difícil de llevar, puesto que tener "pensamiento positivo" es, para la mayoría de las personas, mucho más costoso que tener "pensamiento crítico", por lo que se debe "aprender" a llevar este sombrero para buscar el "valor" de las cosas. Ser positivo es una elección y, como tal, podemos decidir ver las cosas de forma positiva y buscar los beneficios.

Los "valores" encontrados deben tener una base lógica, y debe ser un sombrero de juicio. El pensamiento con sombrero amarillo debe estar compuesto por curiosidad, placer, ganas de hacer y querer que las cosas sucedan.

Los aspectos positivos abarcan desde el exceso de optimismo en un extremo hasta la visión lógico-práctica en el otro. Debemos ampliar el pensamiento de sombrero amarillo más allá de lo que es sólido y conocido, para poder lograr grandes progresos.

Las sugerencias optimistas deben tenerse en cuenta y formar parte del mapa de pensamiento (del mismo modo que sucedía con las "creencias" en el caso del sombrero blanco), y debemos etiquetarlas en función de un cálculo aproximado de probabilidad (comprobado, muy probable basado en la experiencia, bastante probable, poco probable, posibilidad remota, etc). Si tenemos posibilidades muy remotas, pero las tenemos en nuestro mapa de pensamiento podremos decidir rechazarlas o intentar actuar sobre ellas para hacerlas más probables. Por ello es importante poner también estos pensamientos encima de la mesa, para ver si es posible actuar sobre ellas, mientras que si no se tienen en consideración nunca se podrá plantear nada para intentar que se produzcan.

El pensamiento de sombrero amarillo requiere tanta disciplina como el blanco o el negro. No se trata solo de buscar una valoración positiva, se trata de la búsqueda deliberada de "lo positivo". Investiga y explora los valores y los beneficios y además lucha por encontrar el apoyo lógico que los avale.

El pensamiento de sombrero amarillo es constructivo y generativo. Con él aparecen propuestas y sugerencias concretas. Se relaciona con la operatividad y con hacer que la cosas ocurran. De ahí que la efectividad es el objetivo final del pensamiento constructivo que se lleva a cabo con este sombrero.

sábado, 19 de marzo de 2011

El sombrero negro

El sombrero negro es el más utilizado por todos. Es el sombrero de la supervivencia ya que para conseguir sobrevivir necesitamos ser cautos, precavidos y saber qué evitar. Desde pequeños aprendemos a evitar determinados riesgos y eso nos ayuda a construir nuestro pensamiento de sombrero negro.

Este sombrero es la base del pensamiento crítico, y con el señalamos lo que no encaja, lo que no va a funcionar, lo que está mal y los puntos débiles de una idea. Con toda esta información podremos actuar siendo cautos y tomar las decisiones oportunas.

Las aportaciones realizadas con el sombrero negro son siempre lógicas, deben tener sentido por sí mismas y se deben poder razonar en frío. Es decir, tienen sentido independientemente de quién es la persona que haga ese razonamiento.

Hay personas que abusan de este sombrero y siempre encuentran los errores, fallos, debilidades, etc de cualquier cosa. Hay que tener presente, además, que resulta mucho más sencillo y cómodo ser crítico que constructivo, por lo que es muy importante disponer de un tiempo limitado para aplicar el razonamiento con el sombrero negro, y una vez finalizado ese tiempo ya no es posible ser crítico. Una vez pasado ese tiempo y con la información aportada hay que trabajar para eliminar las debilidades, fallos, etc.

El pensamiento crítico del sombrero negro también ayuda a llevar a cabo una valoración de los riesgos. Y para ello habrá que basar las especulaciones sobre el futuro en base a nuestra propia experiencia.

Una práctica que se suele producir cuando se empieza a aplicar la técnica de los seis sombreros es la de limitar en exceso el uso de este sombrero con el fin de paliar la costumbre muy arraigada en determinadas culturas (como la nuestra) de criticar en exceso. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el sombrero negro tiene un papel importante cuando se utiliza no para criticar sino para evidenciar los puntos débiles, así como los riesgos potenciales de una idea.

En el método de los seis sombreros la orientación es a crear posiblidades, incluso con el sombrero negro, por lo que es importante identificar las potenciales "áreas de mejora".

viernes, 18 de marzo de 2011

El sombrero rojo

De los 6 sombreros de E. de Bono, el rojo ofrece la posibilidad de expresar sentimientos, emociones e intenciones, sin necesidad de tener que explicarlos o justificarlos.

Con este sombrero se pueden expresar sentimientos de cualquier tipo. Desde sentimientos entusiastas (me encanta, me gusta), neutros, inciertos, dudosos, encontrados, de infelicidad (no me gusta), de rechazo, etc.

El sombrero rojo habilita a la persona que está hablando a decir cómo se siente en referencia a la cuestión que se está tratando (o incluso en referencia al propio trascurso de la sesión).

Puede ser de utilizad trabajar con el sombrero rojo al inicio de la sesión para poner sobre la mesa los sentimientos que existen y volver a él al final de la misma sesión para comprobar si estos se han visto modificados en el transcurso de la reunión.

Cuando a un participante se le pide que se exprese con el sombrero rojo no puede dejar de participar. Sí puede, en cambio, mostrarse indeciso, neutro, confuso, etc. Si mencionase que los sentimientos son encontrados, el facilitador de la reunión puede preguntar la composición de la mezcla de sentimientos que hace que sean encontrados.

El sombrero rojo es complementario y opuesto al blanco que comenté en al post anterior, que representa la neutralidad.

La forma de pensar tradicional apunta a que las emociones empañan el pensamiento, sin embargo cualquier decisión acertada puede ser al final emocional.

Por otra parte, las emociones dan relevancia a nuestro pensamiento, lo adaptan a nuestras necesidades y al contexto y forman una parte necesaria del funcionamiento del cerebro. Este sombrero legitima las emociones y los sentimientos como partes importantes del pensamiento.

La parte más difícil de llevar a cabo con el sombrero rojo es resistirse a la tentación de justificar una emoción expresada.

El sombrero rojo cubre dos tipos de pensamientos. Aquellos que reflejan emociones normales como el temor, el agrado o desagrado, etc. y aquellos otros que son juicios complejos como las corazonadas, la intuición, las sensaciones, el sentido estético, etc.

Cuando un pensador utiliza el sombrero rojo debe expresar sus sentimientos, emociones e intenciones y se ofrece a los sentimientos el derecho a hacerse visibles en la sesión.

miércoles, 16 de marzo de 2011

El sombrero blanco

Con el sombrero blanco hay que concentrarse única, directa y exclusivamente en la información.
Para ello se pueden utilizar preguntas del estilo:
  • ¿Con qué información contamos?
  • ¿Tenemos toda la información que consideramos imprescindible?
  • ¿Qué información nos falta?
  • ¿Qué debemos preguntarnos?
  • ¿Cómo y de dónde podemos extraer la información que nos hace falta?

Una vez que se conoce qué información se necesita, la persona que la solicita debe formular preguntas muy concretas con el fin de obtener esa información.

Cuando se aporte hechos a modo de información es necesario plantearse el grado de certeza de los datos aportados y para ello se debe distinguir entre hechos y probabilidades, hechos y creencias o incluso en algunos casos hay que plantearse si hay algún hecho que aportar.

Obviamente no siempre es posible comprobar toda la información con rigor científico, en cuyo caso se puede establecer un sistema con dos niveles de información:
  • Hechos comprobados
  • Hechos no comprobados (que de Bono también denomina creencias).

Cuando se llega a este punto en el que se tiene esta diferenciación entre hechos (o información) comprobados y no-comprobados es importante clarificar qué uso se les va a dar. Si se decide que algunos de los hechos no-comprobados son útiles para la sesión, la toma de decisiones, etc se trabajará sobre ellos para intentar verificarlos.

Cuando se utiliza este sombrero no se deben expresar la opinión propia del que está hablando, pero en cambio sí es posible informar sobre la opinión real de otras personas que no están participando en la sesión.

Este sombre se utilizará al principio de la reunión (después del sombrero azul inicial, que comenté en el post anterior) cuando planteemos la reunión como una sesión de pensamiento, mientras que lo usaremos hacia el final de nuestra reunión como evaluación.

Cuando un pensador utiliza el sombrero blanco se esfuerzan por ser más neutros y objetivos en la presentación de la información. Recordemos que el blanco sugiere neutralidad.

Los seis sombreros para pensar de E. de Bono

Hace algunos años llegó a mis manos el libro "Seis sombreros para pensar" de Edward de Bono.
No cayó por casualidad, alguien cercano me lo regaló.

En las reuniones de equipo es habitual identificar el papel que adopta cada uno de los miembros frente al tema que se está presentando o debatiendo. Y lo más asombroso es que hay personas que independientemente del tema que se trate tienen una postura muy similar en las reuniones. Desde el entusiasta que está dispuesto de abrazar cualquier idea, hasta el pesimista o el "cenizo" que critica y ve el lado negativo de cualquier cosa que pueda aparecer en su camino.

De Bono propone establecer una dinámica en la que todas las personas asistentes a la reunión se esfuercen en adoptar una actitud en un momento concreto. Y esta actitud se representa por un "imaginario" sombrero.

Hay seis sombreros, que se representan mediante un color y que son:
  1. Blanco. Neutro y objetivo. Representa los hechos objetivos y las cifras
  2. Rojo. Ira y emociones. Representa el punto de vista emocional.
  3. Negro. Sombrío y serio. Es precavido y cuidadoso y destaca los puntos débiles de las ideas.
  4. Amarillo. Alegre y positivo. Optimista. Refleja la esperanza y el pensamiento positivo.
  5. Verde. Hierba, vegetación, crecimiento abundante y fértil. Creatividad y nuevas ideas.
  6. Azul. Fresco, color del cielo (que está por encima de todo). Control y organización del proceso de pensamiento y el uso de los otros sombreros.

Los sombreros se pueden usar siguiendo una secuencia evolutiva que se decide sobre la marcha o una secuencia pre-establecida que se fija al principio, aunque se permiten pequeñas variaciones.

Una vez que el conductor de la reunión indica que se debe utilizar un determinado sombrero, se asigna un tiempo corto a cada persona, para que haga sus aportaciones en referencia al tema que se está tratando pero siempre ciñéndose al sombrero que está en "vigor" en ese momento.

Es importante que los asistentes sean conscientes de que se van a utilizar todos los sombreros, y por tanto deben guardarse sus aportaciones para el sombrero correspondiente (por ejemplo, las creativas para el momento de sombrero verde, sus aportaciones críticas para el sombrero negro, etc.)

El sombrero rojo, aquel que refleja el punto de vista emocional solo requiere un tiempo breve para expresar sentimientos (sin explicarlos o comentarlos).

En el libro también se mencionan algunas guías para el uso de los sombreros. Por ejemplo:
  • Algunas secuencias de sombreros son adecuadas para llevar a cabo una exploración de un tema, resolver problemas, solucionar discusiones, tomar decisiones, etc.
  • Al principio y al final de la sesión se suele utilizar el sombrero azul.
    • Al principio para resolver las siguientes cuestiones.
      • Por qué estamos aquí
      • Qué pensamos
      • Definición de la situación (o del problema)
      • Definiciones alternativas
      • Qué queremos conseguir
      • A dónde queremos llegar
      • Secuencia de sombreros que vamos a utilizar
    • Al final de la reunión para resumir.
      • Qué hemos conseguido
      • Resultados
      • Conclusiones
      • Solución
      • Siguientes pasos
  • Si se considera que existen sentimientos intensos sobre el tema que se va a tratar, es conveniente utilizar el sombrero rojo inmediatamente después del sombrero azul inicial. De este modo se exponen abiertamente los sentimientos. Sin embargo puede estar desaconsejado en algunas situaciones, por ejemplo si el líder expone sus sentimientos y hay riesgo de que se produzca un pensamiento colectivo que haga que algunos miembros quieran coincidir con lo expresado.
  • El sombrero amarillo se debe usar antes que el sombrero negro porque consigue establecer un ambiente motivador gracias a haber revisado los aspectos positivos del tema que se está debatiendo, de modo que si se utiliza a continuación el sombrero negro y se descubren dificultades será mucho más fácil superarlas gracias al ambiente motivador creado puesto que antes se han visto los beneficios. Esto también se aplica en las situaciones de "developmental thinking" y que trataré en un post posterior.
  • El sombrero amarillo se utiliza inmediatamente después del azul inicial cuando se abordan situaciones de valoración, ya que si con ese sombrero no se encuentra valor a la idea es mejor no seguir adelante.

En posts posteriores abordaré un poco más en profundidad cada uno de los sombreros.

domingo, 13 de marzo de 2011

20 sabios consejos del Dalai Lama

Aquí os presento 20 sabios consejos del Dalai Lama:

  1. Ten en cuenta que el gran amor y los grandes logros requieren grandes riesgos.
  2. Cuando pierdes, no pierdes la lección.
  3. Sigue las tres R: Respeto a ti mismo, Respeto para los otros y Responsabilidad sobre todas tus acciones.
  4. Recuerda que no conseguir lo que quieres, a veces significa un maravilloso golpe de suerte.
  5. Aprende las reglas, así sabrás cómo romperlas apropiadamente.
  6. No permitas que una pequeña disputa destroce una GRAN AMISTAD.
  7. Cuando creas que has cometido un error, haz algo inmediatamente para corregirlo.
  8. Ocupa algo de tiempo cada día en estar solo.
  9. Abre tus brazos al cambio, pero no te olvides de tus valores.
  10. Recuerda que a veces el silencio es la mejor respuesta.
  11. Vive una buena y honorable vida, así cuando seas mayor y mires atrás podrás disfrutarla por segunda vez.
  12. Una atmósfera amorosa en tu casa es el cimiento para tu vida.
  13. En discusiones con alguien querido ocúpate sólo de la situación actual, no saques a relucir el pasado.
  14. Comparte tu conocimiento, es una manera de conseguir la inmortalidad.
  15. Se considerado con la Tierra.
  16. Una vez al año ve a algún lugar en el que nunca hayas estado antes.
  17. Recuerda que la mejor relación es aquella en la que el amor por cada uno excede la necesidad por el otro.
  18. Juzga tu éxito según lo que has sacrificado para conseguirlo.
  19. Acércate al amor y a la cocina con osada entrega.
  20. Cuando juzgues a los demás, hazlo con la mejor voluntad.

Tenlos en cuenta porque en algún momento de la vida de cada uno de nosotros nos pueden ayudar a tener una vida en paz y armonía.

martes, 8 de marzo de 2011

Ventajas e inconvenientes de las situaciones de conflicto

En los dos posts anteriores he empezado a introducir el tema del conflicto.

Un nivel moderado de conflicto puede traer algunas pequeñas ventajas. Entre ellas podemos encontrar:
  • Se estimula la competitividad
  • Sitúa a las personas en cuestión en un nivel de alerta que permite una mayor atención, efectividad, etc.
  • Da lugar a que los miembros del equipo manifiesten su opinión, puesto que no están en una situación cómoda y sienten que deben aportar su punto de vista, para que el conflicto no les perjudique excesivamente.

Además si el grupo que estamos considerando aprende a gestionar el conflicto, será un buen equipo para:
  • Estar abierto a otros puntos de vista
  • Reconocer la aportación de otras perspectivas
  • Abordar cuestiones específicas puesto que sabrán afrontar la toma de decisiones, la ejecución de planes de acción,
  • etc.

Sin embargo, un nivel elevado de conflicto puede tener consecuencias muy negativas.
  • Aumento del estrés, la hostilidad, la tensión, la irascibilidad, la actitud negativa, tanto de los individuos como el grupo.
  • Disminución de la motivación de las personas involucradas y del resto del equipo.
  • Deterioro de las relaciones interpersonales del grupo.
  • Creación de "bandos" en el grupo, rotura de la cohesión del equipo.
  • Disminución de la eficacia y el rendimiento tanto individual como del equipo.
  • Incremento de la preocupación individual por sus objetivos personales y abandono de los objetivos del equipo.
  • Amenaza sobre la supervivencia del grupo.
Es por ello que el conflicto, que siempre se percibe desde el punto de vista negativo, puede tener sus ventajas en situaciones de conflicto moderado, tanto en intensidad como en el tiempo.
Pero eso no quita que sea necesario abordar y facilitar la resolución de conflictos en cuanto se aprecia que pueden tener consecuencias negativas.

domingo, 6 de marzo de 2011

Cuatro pasos para solucionar conflictos

En el post anterior empecé a tratar el tema del conflicto en la relaciones interpersonales.

Una vez identificado que existe ese conflicto, es conveniente actuar. No conviene dejar pasar el tiempo esperando que el conflicto "desaparezca", puesto que puede llegar a enquistarse, en cuyo caso las consecuencias pueden ser muy negativas e irreversibles.

Lo ideal sería que una de las dos partes tomase la iniciativa y propusiese sentarse a dialogar, pero si ninguno de ellos se decide a dar ese primer paso, una tercera persona puede tomar el papel de mediador (por ejemplo, el manager) y debe tomar cartas en el asunto y poner los medios para que se solucione.

Si el manager detecta que hay un conflicto entre sus colaboradores, normalmente adoptará la postura de no interferir, pero debe facilitar que ese conflicto se solucione, antes de llegar a enquistarse, puesto que puede deteriorar la relación entre los miembros del equipo con la consiguiente disminución de la cohesión necesaria para el buen funcionamiento de un equipo.

Cuatro posibles pasos a dar son:
  1. Clarificar la situación. El primer punto a tratar debería ser poner en común la situación, compartir los puntos de vista de ambas partes (puesto que normalmente serán diferentes y son un punto de partida para la situación de conflicto) y entender las circunstancias de ambas partes. Esto permitirá no sólo saber qué premisas toma cada parte, sino también permite a la otra parte conocer más información que aclaren el por qué de las reacciones de cada uno. Se puede hacer sentándose las dos partes a solas o con un elemento que haga de intermediario (que podría ser el manager).
  2. Hablar claro y basándose en hechos y elementos objetivos. Como en cualquier situación de conflicto se tocarán temas delicados, discrepancias, etc y esto implica una situación incómoda. Sin embargo, para no llevar la conversación a situaciones extremas, es conveniente centrarse en temas y aspectos objetivos, centrarse en hechos y tratar de aclarar todas las preguntas que surjan o que sea evidente que están latentes pero no salen a la luz. También es importante clarificar las percepciones que se han tenido y que pueden haber desembocado en el conflicto. Si esas percepciones no se tratan es relativamente sencillo que el conflicto vuelva a aflorar al cabo de un tiempo.
  3. Plantear cómo resolver la situación. Una vez que la situación se ha puesto en común habrá que explorar conjuntamente la forma de cambiarla, intentando que ambas partes salgan beneficiadas, para facilitar la adopción de los cambios propuestos.
  4. Definir un plan de acción. Y si se considera oportuno ya sólo queda definir unos puntos de acción, un plan de tiempos y hacer un seguimiento.

Esto es aplicable para situaciones de conflicto en cualquier ámbito en que nos encontremos (en el trabajo, con los amigos, con la pareja, con los hijos, etc), por lo que conviene tenerlo presente.
¡Y buena suerte con el próximo conflicto que os encontréis!