Gracias por el 2010 y Feliz 2011

Se acaba 2010 y es hora de hacer balance de lo mucho que hemos conseguido y plantearse nuevos retos para 2011.

A ese balance quiero darle un toque muy personal, por lo que este post está dirigido a un grupo de personas muy concreto. ¡¡Va por vosotros!!

En nuestro caso, el de mi equipo, hemos conseguido dar grandes pasos en línea de la estrategia que nos habíamos marcado para 2010.

• Hemos conseguido ser un equipo unido, cohesionado y capaz de asumir los (constantes) cambios con los que nos encontramos de una forma muy positiva y enfrentarnos a nuevos retos. Muchas gracias a todos por actuar como team players y team builders.
• Hemos consolidado en gran medida (no tanto como nos hubiese gustado, pero no podemos cambiar la estrategia de una multinacional, por mucho que nos gustaría) una línea de trabajo por la que decidimos apostar. Muchas gracias a todos por vuestro esfuerzo, tesón y por pensar que ganamos más si estamos en un "marrón" que si no estamos y dejamos que otros tomen todas las iniciativas.
• Hemos encontrado nuevas oportunidades para cada uno de los miembros del equipo. Muchas gracias a todos por ser abiertos de mente.
• Hemos lanzado nuevas propuestas, que nos han permitido explorar líneas de trabajo. Muchas gracias a todos por innovar día a día.
• Hemos cerrado proyectos que suponían más una molestia que un beneficio, pero que había que cerrarlos exitosamente y lo hemos hecho. Muchas gracias por vuestra constancia.
• Hemos lidiado con los "elementos", hemos demostrado que sabemos tener cintura, y que somos capaces de ofrecer soluciones innovadoras. Muchas gracias a todos por no dejaros vencer por la burocracia, el "politiqueo" y otras muchas cosas.
• Hemos hecho un buen trabajo y somos un buen equipo (a veces creciente, a veces menguante). Muchas gracias a todos por vuestro trabajo, esfuerzo, dedicación, ilusión (incluso en los momento en los que solo apetece tirar la toalla), y por haberme ayudado a hacer mi trabajo.

Obviamente, ha habido mucha más gente a nuestro alrededor, por lo que no me puedo olvidar del resto que habéis estado ahí durante este año, en los buenos y en los malos momentos, muchas gracias a todos, a los que nos habéis dado oportunidades, a los que nos habéis ofrecido ayuda y apoyo, a los que nos habéis puesto palos en las ruedas - porque nos habéis ayudado a crecer - y los que nos los habéis quitado - porque nos habéis facilitado el camino. ¡Muchas gracias!

Y si alguno de vosotros no se siente identificado en la lista anterior, tambien tengo que daros las gracias, porque seguro que has estado siguiéndonos de cerca y seguro que tendremos oportunidad de colaborar contigo en algún momento.

En definitiva, ¡2010 ha sido un año para evolucionar, crecer y avanzar y el 2011 esperamos hacerlo mucho mejor!

Un saludo a todos y Feliz 2011.

Gestión de la Presión y Creatividad

El estrés y la presión temporal por dar resultados tienen efectos complejos en la creatividad.

Hay creencias dispares sobre cómo el estrés y la limitación de tiempo estimulan el pensamiento creativo. Algunos piensan que el efecto es positivo y se estimula la creatividad, mientras que otros piensan que la estrangula.

Sin embargo, estudios recientes (como el que ha llevando a cabo Teresa M. Amabile, cuya entrevista por la Harvard Business School se puede ver en el artículo "Time Pressure and Creativity: Why Time is Not on Your Side", http://hbswk.hbs.edu/item/3030.html#related#related) indican que para conseguir no estrangular la creatividad hay que situar la presión por los plazos en una zona intermedia entre no tener ninguna presión y tener demasiada. Esto que puede parecer obvio no se había podido concluir en estudios llevados a cabo anteriormente por otros investigadores, tal como cita la propia Teresa en

la entrevista.

Teniendo en cuenta que debe haber un balance entre mucha y poca presión, los managers deberían procurar que las personas de sus equipos se encontrasen en esa franja intermedia para lograr los mejores resultados.

El artículo indica que el exceso de presión dificulta la creatividad por lo que debería ser evitado, pero si no hay forma de impedir que esos plazos planeen sobre el equipo, el responsable debe "protegerlo" eliminando las distracciones y reforzando el sentimiento de estar haciendo algo difícil pero importante, en definitiva cumpliendo una misión. Sin embargo está claro que no se puede trabajar en modo presión por un plazo de tiempo muy largo sin llegar a agotarse.

Yo personalmente tuve una época de mi vida profesional con elevado nivel de creatividad en la trabajaba alrededor de 14 horas diarias y bajo constante (y elevada) presión. Aguanté en ese ritmo cerca de dos años. Estaba cumpliendo una misión. Los miembros del equipo eramos "una piña", nos sentíamos importantes, y hacíamos un trabajo que nos gustaba, pero al final la salud pasó factura. Eso, y los sabios consejos de unos amigos que veían "desde el exterior" cómo yo me iba deteriorando, me hicieron decidir dar un cambio radical a mi vida. El día que le dije a mi jefe que me cambiaba a otro equipo, mi insomnio desapareció. Dejé de pasar noches enteras en vela (encadenando hasta dos noches sin dormir) a dormir 7 horas seguidas (sí, reconozco que soy de esas personas que durmiendo 5 horas por noche estoy fresca como una rosa - si no acumulo demasiadas noches seguidas de 5 horas -, y si son 7 ¡estoy genial!). Así que cuando detecto que mi sueño empieza a alterarse sé que tengo que preocuparme porque estoy asumiendo niveles de estrés demasiado elevados por un período de tiempo muy largo.

En el otro extremo, si hay muy poca presión, la gente tiende a acomodarse, a no esforzarse, a bajar el ritmo (seguramente todos hemos comprobado esto en nuestra época de estudiantes). En estas condiciones un manager debe animar a la gente a ser más creativa y proponer nuevos retos. En definitiva, debe volver a poner a su equipo en esa zona con un nivel aceptable de presión para que trabajen en un estado de estimulación.

En definitiva los managers deben actuar para eliminar los obstáculos que dificultan la creatividad y posicionar a las personas de su equipo en el punto óptimo para conseguir resultados. Ese punto óptimo, obviamente, dependerá de cada persona, por lo que habrá que determinarlo individualmente.

Más Allá del Trabajo en Equipo

Desde hace algún tiempo se dice que los managers tienen que combinar el talento y las habilidades de las personas con las que cuenta para conseguir sinergias que porporcionen equipos de alto rendimiento.

Las estructuras jerárquicas van a tener cada vez menos importancia. El conocimiento o la compentencia no pueden ser "propiedad" de unas pocas personas en una empresa ya que los retos a los que se enfrentan son cada vez más complejos y requieren de la participación de más personas con puntos de vista difenrentes.

Algunos de los beneficios del trabajo en equipo son:

• Poder abordar y completar proyectos de gran escala. Muchos proyectos son demasiado complejos para que los aborde una única persona. Es importante trabajar en equipo.
• Desarrollar más y mejores soluciones. Cuatro ojos ven más que dos y cuando varias personas abordan un problema, la diferencia de perspectivas puede enriquecer las soluciones.
• Ampliar la red de contactos. Trabajar en equipo nos permite interaccionar más con las personas que tenemos a nuestro alrededor.

El chiste dice que "Lo importante no es saber, sino tener el teléfono del que sabe". Esto es conocimiento colectivo. A ello yo añado que además de tener el teléfono del que sabe es importante que esté en tu red de contactos para que pueda colaborar contigo y ayudarte a resolver tu problema. Y esa red de contactos hay que alimentarla constantemente.

¡Propongo ir más allá de la cultura de equipos!. Los equipos han sido el vehículo para mover las organizaciones hasta hoy, porque dentro de un equipo que estuviese bien entranado se obtenían mejores resultados, se adquiría competencia más rápidamente y se conseguía implantar cambios de forma más fácil que en las estructuras tradicionales.

Pero, ¿por qué debemos limitarnos al equipo que tenemos en nuestra organización? La colaboración cross-organizacional puede multiplicar considerablemente los efectos del trabajo en equipo.

Está claro que dentro de una organización hay que preservar cierta competencia y habilidades para mantener tu posición en el mercado, pero se puede llegar a acuerdos con otras (formalizar la red de contactos) de modo que igual que las personas en una red social "colaboran" también lo puedan hacer las empresas.

Aunque parece que estoy hablando de una utopía, la Innovación abierta (Open Innovation en terminología anglosajona) es un ejemplo de ello.

3+3 Elementos que Dificultan la Gestión de Nuestro Tiempo

Llevo unos días escribiendo sobre establecer prioridades para organizarnos mejor, delegar tareas, etc. y quizás algunas de las primeras cosas que deberíamos preguntarnos es ¿somos eficientes en la gestión de nuestro tiempo?, ¿somos dueños de nuestra propia agenda? ¿dedicamos tiempo a organizarnos antes de ponernos a trabajar?, o ¿somos coherentes (o nos dejan serlo) con la planificación que nos hemos asignado?

Frente a todas estas preguntas hay una enmascarada: ¿Tenemos fugas de tiempo?

A continuación os presento algunos elementos relacionados con nuestra forma de trabajar que permiten que el tiempo se nos escape y propongo alguna posible solución. Obviamente la lista se podría incrementar considerablemente, pero si conseguimos identificar y luchar contra unas cuantas, estaremos en el camino de ganar la batalla a esas fugas.

1.- Falta de planificación. Si no somos capaces de valorar los beneficios que nos aporta, no planificaremos (porque no podemos gestionar nuestro tiempo para planificar). Para contrarrestarlo, deberíamos pensar que la planificación es una inversión, consume tiempo pero al final del día nos permite consumir menos tiempo.

2.- Intentar llegar a todo. Nos podemos encontrar con el hecho de no tener un foco definido, que constantemente estemos cambiando las prioridades o que no seamos capaces de establecerlas. Para controlar este factor hay que aprender a decir que NO. No podemos llegar a todo y en algunas ocasiones debemos "devolver" los problemas a quien nos los plantea, como comentaba en el post anterior. Del mismo modo os invito a leer el post sobre establecimiento de prioridades.

3.- Actuar con prisa. Si llevamos prisa nos centraremos solo en dedicar tiempo a los temas urgentes, por ello no tendremos tiempo de planificar con antelación, y deberemos atacar nosotros mismos todos los temas que nos lleguen, lo que implicará que deberemos actuar con prisa. ¿cómo salimos de este círculo vicioso? Si diferenciamos entre lo urgente y lo importante no dedicaremos tiempo solo a lo urgente, si además nos tomamos nuestro tiempo en planificar con antelación podremos dedicar tiempo a las cosas importantes que no son urgentes (para evitar que en algún momento se conviertan en importantes y urgentes), por lo que podremos actuar en algunas de ellas sin prisas, y si además conseguimos delegar algunas tareas habremos roto el círculo vicioso por varios puntos.

Y también hay factores que dependen de nuestra forma de actuar en nuestras relaciones con los demás:

1.- Llamadas telefónicas. Se breve y conciso. Imponte una autodisciplina. Piensa que no solo estás consumiendo tu tiempo, sino también el de tu interlocutor. En las llamadas de grupo, piensa en la cantidad de tiempo que la empresa "invierte" (multiplica el tiempo por el número de personas involucradas).

2.- Conversaciones en tu puesto de trabajo. Igual que el anterior se breve y conciso. Y a ser posible no las mantengas en tu puesto de trabajo. Por dos motivos: Al estar sentado en tu mesa parece que estás dedicando el tiempo necesario a esa conversación. Si estás en otro sitio (por ejemplo una sala de reuniones), tarde o temprano te parecerá que llevas "mucho rato" fuera de tu puesto de trabajo y puedes llegar a sentir la necesidad de volver a esas tareas que tienes que desarrollar con prisa. Pero además piensa en toda la gente a tu alrededor a la que puedes estar molestando con tu conversación (tema que cada día puedo comprobar en mi puesto de trabajo).

3.- "Reunionitis". Sí, he escrito reunionitis. Se comenten bastantes errores habitualmente. Tener reuniones que sabemos cuándo empiezan, pero nunca cuándo van a terminar. Invitar a personas que no es necesario que asistan. O simplemente invitar a personas para hacer bulto (Inciso: Recuerdo que yo tuve un jefe que cada vez que teníamos una reunión con gente de otros departamentos o de fuera de la empresa lo que más le preocupaba era saber cuántos venían de la otra parte para nosotros ser por lo menos uno más). No enviar una agenda con los temas y los tiempos antes de la reunión, no ajustarse a los tiempos asignados o simplemente no cubrir todos los temas por los que se necesitará una nueva reunión.

Es probable que todos nos sintamos identificados con alguno de los puntos mencionados. Podría seguir listando muchos más, pero lo importante es que cada uno de nosotros identifique cuáles son, en su caso, los elementos o las actitudes que permiten las fugas de tiempo y cómo se puede actuar para minimizarlas.

Os animo a que reflexionéis, las escribáis y busquéis una forma de reducirlas.

Cinco claves para facilitar el proceso de delegación

En el post anterior mencionaba que es vital priorizar en función de la importancia de las cosas y no de la urgencia. Pero ¿qué sucede si estamos inmersos en una rueda de presión y nos llega una nueva tarea o alguien de nuestro equipo nos viene con un nuevo problema? ¿cómo actuamos? Según vimos deberíamos analizar su importancia y su urgencia para actuar en consecuencia. Pero, ¿realmente debemos quedarnos con esa tarea o ese problema?

En situaciones de mucha presión, puede llegar a parecer mucho más sencillo asumir nosotros mismos las tareas y resolver los problemas (o proponer la solución) que hacer el coaching correspondiente al miembro de nuestro equipo que debe asumir la tarea o resolver el problema (y por tanto ayudarle a que evolucione). En los casos en los que el problema nos lo ha "traído" una persona de nuestro equipo esta forma de operar nuestra implicará que cada vez que tenga un nuevo problema acudirá a nosotros para que le demos la solución rápida.

En la sociedad actual, cada vez hay más presión en los líderes y en los equipos para generar rápidamente resultados medibles. Además hay que juntar esto con el temor que pueden sufrir algunos managers de parecer prescindibles si delegan demasiadas actividades a su equipo.

Si además has "ascendido" a manager tras actuar durante un tiempo como un "colaborador" muy efectivo es todavía más difícil delegar puesto que estabas acostumbrado a gestionar tu mismo los problemas, por lo que tu reto es todavía mayor.

Pero en un entorno en el que la gestión del conocimiento es crucial, resulta muy importante conseguir que las personas que forman un equipo sean capaces de asumir las tareas y resolver los problemas con los que se enfrentan, sin tener que acudir siempre a su manager. La evolución profesional vuelve a ser la clave.

A continuación describo cinco claves para facilitar el proceso de delegación:

1.- Toma las riendas. Deja de pensar que solo tu puedes resolver de forma rápida y eficiente ese problema o esa tarea. ¡Y actúa!. Ayuda a tu equipo a evolucionar para que puedan asumirlas ellos. Los líderes gestionan sus equipos para que estos puedan mejorar su capacidades y asumir nuevas tareas. Si haces micro management, les envías el mensaje de que los prescincibles son ellos.

2.- Pregunta, no impongas. Cuando alguien te venga con un problema, en lugar de intentar resolverlo, trata de conseguir que proponga una solución. Del mismo modo, si tienes que delegar una tarea, no propongas la solución a la persona a la que se lo asignas. En lugar de dictar órdenes, haz preguntas abiertas del tipo "Y ¿tu que propones hacer?", "¿qué crees que ha causado ese problema?", "¿qué aspectos deberíamos considerar para implementar la solución que propones?" o "¿cómo se ha abordado este problema en casos similares?". Además con sus opiniones podrás explorar las diferentes ramificaciones de cada idea y te asegurarás que no te dejarás ninguna importante en el tintero. Es vital averiguar cuánto han pensado en su respectivo problema y fomentar que la próxima vez que acudan a ti ya hayan pensado ese tipo de preguntas, y sea más fácil y rápido resolver el problema o quizás sólo busquen una "bendición" o tu respaldo a la solución que han pensado.

3.- Adecúa las tareas a las personas. Cuando delegues, asegúrate de que le asignas la tarea a alguien que puede asumirla o a alguien que le vaya a permitir evolucionar. Trata los posibles problemas que se han generado (y que ahora quieren que tu resuelvas) como oportunidades de crecimiento. Y sobretodo explica por qué le "devuelves" su problema o les asignas una nueva tarea para que lo resuelvan ellos mismos. Procura también asignar ciertas tareas a las personas que les gusten ese tipo de tareas. La gente con pasión no necesita supervisión.

4.- Fomenta que cada miembro de tu equipo se sienta cómodo para ofrecer sus propuestas. De ese modo conseguirás que tomen conciencia de que lo que están haciendo realmente les pertenece y por tanto reportarán menos problemas a su responsable. Y si vienen con ellos (con los problemas), les debes ofrecer la posibilidad de que te aporten sus propias propuestas, revísalas y dales la posibilidad y la autoridad para aplicarlas.

5.- Asigna recursos a las personas. Y obviamente, si vas a devolverle la tarea a la persona de tu equipo que la traía, asegúrate de poner a su disposición los recursos (personas, herramientas, información, oportunidades de desarrollo) para que pueda solventar el problema que te ha planteado. No hay nada más triste que ver como alguien te devuelve el problema, pero no hace nada para ayudarte a que consigas resolverlo. A veces ponerle en contacto con una persona que le puede facilitar la resolución puede ser una gran ayuda.


Si quieres facilitarte el proceso de delegación, acostúmbrate a no asumir todas las tareas y fomenta que tu equipo se sienta con la capacidad y la autoridad para asumirlas, hacerlas suyas y afrontarlas.

Establecer prioridades basadas en Importancia y Urgencia

Una de las tareas más difíciles de llevar a cabo cuando estamos desbordados es establecer prioridades entre las tareas. Paradójicamente, cuando más lo necesitamos es cuando más difícil nos resulta hacerlo. Y hay un momento en el que debemos tomar las riendas de nuestra propia agenda.

Hace algunos años, recuerdo que yo estaba desbordada en el trabajo por el gran número de temas que debía gestionar. Lo había puesto en conocimiento de mi jefe en numerosas ocasiones y un día me propuso ir a comer con él.

El mensaje que me lanzó durante la comida fue el siguiente: "Llevas algún tiempo insistiendo en que el número de tareas que tienes asignadas es elevado y que deberíamos hacer algo en consecuencia. Por ese motivo he decidido que además te encargues de todos estos temas adicionales". Y me enumeró la lista de "nuevas tareas".

Yo al principio pensé que estaba de broma, pero entendí que no era así cuando continuó diciendo: "Dentro de una semana quiero que me des un plan de acción de cómo vas a abordar el global de tareas que tienes ahora".

Mi volumen de trabajo se incrementó todavía más y de forma considerable los primeros días (debía ponerme al día con las nuevas asignaciones). Pero pronto decidí que debía establecer unas prioridades a largo plazo para centrar mi actividad.

Si en lugar de establecer prioridades hubiese decidido trabajar más rápido o todavía más horas, probablemente hubiese puesto en gran riesgo el rendimiento global e incluso mi salud.

Un punto a tener en cuenta desde el inicio es la diferencia entre Importancia y Urgencia. Los temas clave se deben poner en primer lugar, y todo lo demás aparecerá en los siguientes puestos de la lista. Es como si tuviésemos que colocar rocas, arena y agua en un recipiente. Primero colocaremos las rocas (los temas importantes), y cuando parezca que ya no caben más podremos añadir la arena que se irá colocando en los huecos, y nuevamente cuando ya no quepa más, verteremos el agua hasta que el recipiente esté completo. Visto de otro modo, si ponemos primero el agua y a continuación queremos poner las rocas, o permitimos que estas desalojen el agua o no podremos añadirlas.

Los objetivos de máxima prioridad se deben abordar primero y el resto de tareas se irán cumplimentando en orden desdencente de importancia.

Los expertos en gestión sugieren utilizar una matriz dos por dos para identificar las tareas de alta prioridad. Esto nos da cuatro cuadrantes que son los siguientes:

II. Tareas Importantes pero NO Urgentes	I. Tareas Importantes y Urgentes
IV. Tareas NO Importantes y NO Urgentes	III. Tareas NO Importantes pero Urgentes

Una vez que se rellena esta matriz, parece que es mucho más fácil gestionar aquello con lo que nos enfrentamos. Y es mucho más sencillo abordar en primer término las tareas importantes.

Por ejemplo, ¿voy a dedicar un segundo de mi escaso tiempo a tareas que ni son importantes ni son urgentes? o, si las tareas son urgentes, pero no importantes, ¿por qué no traspasárselas a alguien de tu equipo que deba "evolucionar"? como mencionaba en un post anterior mío (al comunicar esta decisión habrá que hacer énfasis en que al asignar estas tareas a una persona del equipo estamos intentando que evolucione, y no traspasando un "marrón").

Lo importante es decidir cuáles son las tareas importantes y dedicarles el máximo de tiempo, asegurando que haya tiempo a esas "Importantes pero NO Urgentes", porque si no lo hacemos, en algún momento se convertirán en "Importantes y Urgentes".

Cuanto más tiempo dediquemos a las tareas "Importantes pero NO Urgentes", más control tenemos sobre nuestra agenda, ya que deberemos consumir menos esfuerzo a "apagar fuegos". Pero hay que tener en cuenta que deberemos luchar contra el sentimiento de culpabilidad por "bajar el ritmo" y dedicarnos a tareas no urgentes, sabiendo que estamos invirtiendo tiempo en conseguir situar todas las tareas importantes en el cuadrante "Importantes pero NO Urgentes".

Cuatro formas de asignar actividades

Uno de los grandes retos con los que se enfrenta un manager es el de gestionar sus recursos.
Asignar personas a los proyectos puede parecer una actividad fácil y sencilla, pero no lo es.

Si una determinada persona del equipo tiene las capacidades necesarias para el proyecto lo podemos asignar, mientras que si no las tiene buscamos otra persona del equipo más adecuada.

Pero, ¿qué pasa si siempre son las mismas personas las que nos vienen a la mente cuando tenemos que asignar recursos a un proyecto? ¿tenemos la sensación de depender excesivamente de un porcentaje del equipo, mientras que pocas veces pensamos en el resto? ¿tenemos un conjunto de personas que siempre reciben las nuevas tareas, mientras que otros continúan "comodamente" en sus proyectos durante un tiempo largo?, ¿existe una discrepancia entre las personas que configuran nuestro equipo y los perfiles que realmente necesitamos para los proyectos que llevamos a cabo?

Si la respuesta a las tres preguntas anteriores es SI, potencialmente tenemos un problema de adecuación de recursos y debemos actuar en consecuencia.

Cuando un manager se enfrenta a esta situación tiene varias opciones:
1- Pensar en la persona más adecuada, aunque eso signifique sobrecargarla más todavía. En este caso seguiremos agrandando esa brecha entre la parte del equipo que "aprovechamos" y la parte que está cómodamente en sus proyectos.

2- Pensar en la persona más descargada, aunque no sea la persona adecuada. En este caso asumimos un riesgo elevado. Esta decisión no necesariamente va a ser buena, porque si el único criterio que utilizamos es el de la carga/descarga de trabajo, seguramente no estamos decidiendo bien.

3- Incorporar a nuestro equipo al candidato idóneo para ese trabajo. De este modo intentamos resolver dos problemas de una vez. Por una parte, conseguimos asignar el mejor recurso al proyecto y por otra parte el equipo cuenta con un recurso más con el perfil adecuado para los proyectos, es decir, un nombre más a esa lista de personas que nos vienen a la cabeza en el primer momento (eso sin contar que hay muchos managers que consideran que lo importante es incrementar a toda costa el número de recursos que gestionan). Sin embargo, esta opción no siempre es posible ya que no siempre se puede incrementar el headcount del equipo.

4- Pensar en la persona que cumple unos requisitos mínimos y puede "evolucionar" profesionalmente de forma considerable si empieza a trabajar en ese proyecto. En este caso estamos intentando dar un giro a las respuestas anteriores. Con las nuevas capacidades que puede adquirir esta persona trabajando en el proyecto, puede que la próxima vez nos venga a la cabeza en un primer momento, tendremos un nombre más en esa lista y todo sin aumentar el headcount. Si se van a dar estas circunstancias, y creemos que la persona debe evolucionar en esta línea para ganar en versatilidad, apostemos por ella. En este caso, es importante transmitir la confianza como manager que estoy depositando en esta persona, del mismo modo que hay que ofrecerle respaldo para que esas nuevas actividades no le desborden y pueda realmente aprovechar la oportunidad de crecimiento a la vez que el resultado sea satisfactorio para el proyecto.

La estrategia a seguir puede variar mucho en función de la "criticidad" del proyecto, la exposición que vayan a tener los resultados o el riesgo que queramos asumir, pero en cualquier caso siempre debemos apostar por intentar conseguir el equipo que necesitamos a base de la evolución del equipo que ya tenemos, puesto que conseguir esa evolución profesional de las personas debería ser una prioridad de un buen líder.

Diferencias entre Manager y Lider según J.P. Kotter

En la literatura hay numerosas descripciones de las diferencias entre un manager y un lider, pero una que me resulta especialmente descriptiva es la que hace J.P. Kotter.

A continuación voy a enumerar esas diferencias:

El Manager	El Líder
o       Planifica o       Organiza o       Controla	Establece directrices Involucra Motiva
Fomenta: Predecibilidad	Fomenta: El cambio
Se encarga de “Hacer las cosas correctamente”	Se encarga de “Hacer las cosas correctas”

De cada una de las características se pueden derivar otras que también tendrán sus efectos, vamos a ver cada una de ellas:

El Manager	El Líder
Planifica, y por tanto “Crea planes”	Establece Directrices, y con ello “Produce una Visión”
Proporciona orden Elimina riesgos Establece un marco a corto plazo Utiliza un proceso deductivo	Fomenta la ruptura Facilita la posibilidad de asumir riesgos Establece un marco a largo plazo Utiliza un proceso inductivo
Organiza, y por tanto fomenta el “Cumplimiento”	Involucra, y con ello genera un “Compromiso”
Establece un proceso de toma de decisiones Está focalizado en trabajos especializados Utiliza una estructura formal	Establece un proceso de comunicación Empuja a trabajar juntos Utiliza las relaciones informales para establecer vínculos
Controla, y por tanto genera “Estabilidad”	Motiva, y con ello “Da Energía”
Constriñe (con los pasos anteriores – Planificación y Organización) la energía que se pueda generar Trata de evitar los malos resultados	Consigue expandir la energía que se genera en el grupo Intenta que las cosas mejores, a pesar de que tiene que asumir riesgos para conseguirlo.

Con las características anteriores, ¿es mejor un Manager o un Líder? Pues como suele ser habitual, es mejor tener una mezcla de ambos, en las proporciones adecuadas, ya que no vale cualquier mezcla.

• Si tenemos poco de manager y poco de líder tenemos un perfil “Abdicador” y esto nos puede conducir a una muerte rápida como gestor.
• Si tenemos mucho de manager y poco de líder, tenemos un perfil “Administrador” y nos va a llevar a una muerte lenta como gestor.
• Si nuestro perfil combina poco de manager y mucho de líder, nuestro perfil es de “Soñador” y podemos sembrar el caos a nuestro alrededor.
• Mientras que si tenemos grandes dosis de manager y de líder, el perfil de “Líder completo” nos conducirá al Éxito.

Obviamente, la teoría es fácil de explicar, pero la práctica requiere habilidad, tener en cuenta la teoría y recordarla a la hora de gestionar.

Tres pasos para ofrecer directrices a tu equipo

Hace ya algunos días mencionaba yo una anécdota sobre cómo subir al equipo en la "estrategia" y casualmente hoy he recido una "píldora" de Harvard Business Review titulada "3 Steps to Give Your Team
the Direction It Needs".

En esa píldora se menciona que con cierta frecuencia, la gente trabaja duro en los proyectos en los que están asignados sin comprender realmente cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos de la organización y recomienda aplicar los siguientes tres pasos:

1.- No asumir que todo el mundo conoce la estrategia. Se debe evitar cometer el error de pensar que sólo por haber "compartido" la estrategia la gente la comprende.

2.- Confirmar que se ha entendido lo mismo respecto a lo que se ha compartido. Para ello es importante visualizar dónde se está actualmente (foto fija) y hacia dónde queremos ir, y por tanto qué hay por delante. Es muy importante compartirlo con todos los niveles, los colaboradores, pero también nuestros propios responsables para verificar que todos tenemos la misma visión compartida.

3.- "Unir los puntos". Tener una sesión con el equipo y crear dos listas: una con los proyectos principales que tenemos entre manos y otra con los objetivos de la organización. Unir los puntos de las dos listas con líneas. Si vemos que hay proyectos que no tienen un enlace directo con los objetivos de la organización debemos considerar redefirnir nuestras prioridades o "eliminar" esos proyectos.

Si retomásemos el post en el que yo hace unos días contaba mi anécdota, mencionaba que era habitual que la gente se "quejase" de que no concocían la estrategia, a pesar de contarla una y otra vez (punto número 1). Para aplicar el punto número 2, yo de forma intuitiva decidí que la estrategia del equipo la definiésemos entre todos, de modo que al salir de la reunión todos tuviésemos claro y compartiésemos lo que debíamos conseguir. Y la forma de aplicar el punto número 3 fue utilizando dos listas priorizadas de nuestros proyectos, una referente a nuestras preferencias personales y otra referente a cómo aportábamos más a la organización y que decidiésemos por cuál de las dos listas debíamos apostar. Ganó aquella lista que contribuia a los intereses de la empresa.

Permitidme que comparta con vosotros la alegría que he sentido cuando he leído la píldora de la Harvard Business Review en la que he visto parcialmente reflejadas acciones que decidí tomar hace unos años cuando era una líder novel (todavía lo soy, pero ya empiezo a tener mi propia experiencia).

Esto me anima a seguir probando fórmulas para intentar definir mi propio estilo de liderazgo y sacar conclusiones a posteriori para analizar cómo han resultado esas pruebas.

Resumen modelo DISC (y 5)

Como resumen de la información que he ido descibiendo en los posts anteriores sobre los diferentes estilos del modelo DISC, a continuación muestro un listado de las características de cada uno de los estilos individuales y cómo afectan a su forma de liderazgo.

Directivo

• Líder pragmático
• Con capacidad de reacción
• Rápido
• Competitivo
• Firme
• Preferencia de trabajo: Control

Influyente

• Líder animador
• Orientado al diálogo
• Intuitivo
• Curioso
• Creador de clima social
• Preferencia de trabajo: Comunicación

Estable

• Líder estable
• Con capacidad de reflexión
• Orientado a la puesta en práctica
• Predecible
• Preferencia de trabajo: Implementación

Concienzudo

• Líder analítico
• Con capacidad evaluadora
• Planificador
• Riguroso
• Objetivo
• Preferencia de trabajo: Planificación

Y con esto cierro el apartado "teórico" sobre el modelo DISC.

El modelo DISC (4)

Los modelos no sólo están relacionados con los líderes que gestionan personas, sino con cualquiera de nosotros, por lo que nuestros colaboradores también pueden tener características predominantes de los modelos.

En este post, voy a comentar cómo debemos comportarnos con cada uno de los estilos para que la relación sea lo más fructífera posible. Una vez hemos identificado que una persona se corresponde de forma predominante con un estilo, nos podemos adaptar a lo que espera de los demás para conseguir aproximarnos mucho más y sacar mucho más rendimiento de nuestro trabajo conjunto.

Si queremos crear un clima positivo debemos actuar en función de la persona y las características que le definan según el modelo de comportamiento que predomina.

Directivo

• Le asignaremos tareas diversas
• Aceptaremos y le ayudaremos en su necesidad de cambio y variedad
• Dejaremos que dirija a otros
• Le ofreceremos oportunidades y desafíos

Influyente

• Le daremos la oportunidad de relacionarse positivamente con otros
• Le permitiremos y le ayudaremos a verbalizar sus opiniones
• Le ayudaremos en el seguimiento de los detalles, que es una tarea tediosa para ellos
• Les daremos el reconocimiento que merecen

Estable

• Les ayudaremos a destacar la utilidad de sus esfuerzos para conseguir el éxito del equipo
• Les daremos la oportunidad de colaborar con otras personas para alcanzar resultados
• En las fases de cambio, les facilitaremos un plan paso a paso de cambio para evitar que se pierdan en el proceso

Concienzudo

• Les daremos la oportunidad para demostrar su pericia
• Aprovecharemos sus esfuerzos sistemáticos para llegar a éxitos a largo plazo
• Aceptaremos su necesidad de hacer las cosas bien

Si, por otra parte, lo que queremos es tener una comunicación efectiva con cada uno de los perfiles debemos enfocar nuestras conversaciones con ellos de la siguiente manera:

Directivo

• Debemos utilizar un estilo directo yendo al grano
• Debemos comprobar que ha escuchado lo que hemos estado hablando

Influyente

• Debemos usar un estilo informal
• Debemos dar oportunidades para intercambiar ideas
• Debemos usar un diálogo biidreccional

Estable

• Debemos provocar discusiones con tono amigable
• Debemos preguntarle por sus preocupaciones

Concienzudo

• Debemos evitar utilizar preguntas personales al principio de la conversación
• En nuestra argumentación debemos usar la lógica y los hecho
• Debemos buscar puntos de desacuerdo

Si en nuestra relación con esa persona con un estilo determinado llegamos a encontrarnos en una situación de conflicto, también debemos saber cuál puede ser una forma ventajosa de proceder en la resolución de conflictos.

Directivo: Su forma de ver los conflictos es Gano/Pierdes

• Debemos evitar cualquier tipo de debate del estilo “Blanco/Negro”
• Debemos usar preguntas abiertas
• Debemos pedirle que se plantee una solución ganar/ganar
• Debemos resumir los acuerdos y los compromisos a los que hemos llegado en nuestro intento de resolver el conflicto

Influyente: Su forma de actuar frente a los conflictos es Evitar conflicto abierto

• Debemos reconocer su malestar
• Conviene exponer los problemas evitando todo tipo de críticas personales
• No debemos permitir que se evada cambiando de tema
• Debemos cerrar la reunión con un claro plan de acción y una sonrisa

Estable: Su forma de proceder ante los conflictos consiste en Evitar la hostilidad

• Debemos afirmar la necesidad de resolver el conflicto para mantener la armonía del grupo
• Debemos formular preguntas abiertas, incluyendo preocupaciones existentes y necesidades detectadas para resolver el problema

Concienzudo: Su forma de reaccionar frente al conflicto es mediante una postura de Defensa-Agresión

• Debemos definir el problema con hechos específicos
• Debemos explorar sus necesidades para una resolución ganar/ganar
• Debemos darles tiempo para pensar y fijar una nueva reunión en la que volver a tratar el tema y revisar los avances

El modelo DISC (3)

En este tercer post sobre el modelo DISC voy a comentar algunas de las características de los cuatro comportamientos, incluyendo qué les mueve, qué temen, y hacia dónde pueden evolucionar en caso de presión extrema.

El estilo Dominante

• Está orientado a resultados, trabaja deprisa, es eficaz y es impaciente
• Tienen un fuerte deseo de cambio
• Tiene un fuerte “ego” y le gusta ir al “grano”, no se anda con rodeos
• Es enérgico y directo
• Todo lo anterior hace que a veces peque de falta de escucha
• Acostumbra a ser duro en sus reacciones
• Es competitivo
• Teme perder la posición que ocupa

El estilo Influyente

• Está orientado a las personas
• Es emotivo, entusiasta, optimista, comprensivo e impulsivo
• A veces da la sensación de ser desorganizado
• La desorganización hace que en ocasiones “no llegue a tiempo”
• Tiene miedo a perder el reconocimiento social

El estilo Estable

• Es leal, posesivo, flexible y estable
• Está orientado al grupo
• Acostumbra a ofrecer apoyo a las personas
• Es acomodaticio y lento para asumir cambios importantes
• Teme perder la seguridad que le da el grupo

El estilo Concienzudo

• Es perfeccionista, cuidadoso, preciso, sensato, sistemático y detallista
• Generalmente peca de demandar muchas explicaciones
• Es poco flexible
• Teme recibir críticas a su trabajo

Un cuadro resumen de las características de los estilos es el siguiente

	D	I	S	C
Interés	Qué	Quién	Cómo	Por qué
Motivación	Ganar	Reconocimiento	Equipo	Llevar razón
Temor	Perder	Rechazo	Hostilidad	Equivocarse
Riesgo	Autoritarismo	Insistencia	Falso acuerdo	Evitación
Comportamiento bajo presión	Abandonar	Silencio-enfado	Ataque	Mostrar emociones

En el próximo post sobre el model DISC, comentaré cómo debemos comportarnos con personas que se puedan etiquetar con cada uno de los estilos para que la relación sea lo más fructífera posible.