Hay creencias dispares sobre cómo el estrés y la limitación de tiempo estimulan el pensamiento creativo. Algunos piensan que el efecto es positivo y se estimula la creatividad, mientras que otros piensan que la estrangula.
Sin embargo, estudios recientes (como el que ha llevando a cabo Teresa M. Amabile, cuya entrevista por la Harvard Business School se puede ver en el artículo "Time Pressure and Creativity: Why Time is Not on Your Side", http://hbswk.hbs.edu/item/3030.html#related#related) indican que para conseguir no estrangular la creatividad hay que situar la presión por los plazos en una zona intermedia entre no tener ninguna presión y tener demasiada. Esto que puede parecer obvio no se había podido concluir en estudios llevados a cabo anteriormente por otros investigadores, tal como cita la propia Teresa en
la entrevista.
Teniendo en cuenta que debe haber un balance entre mucha y poca presión, los managers deberían procurar que las personas de sus equipos se encontrasen en esa franja intermedia para lograr los mejores resultados.
El artículo indica que el exceso de presión dificulta la creatividad por lo que debería ser evitado, pero si no hay forma de impedir que esos plazos planeen sobre el equipo, el responsable debe "protegerlo" eliminando las distracciones y reforzando el sentimiento de estar haciendo algo difícil pero importante, en definitiva cumpliendo una misión. Sin embargo está claro que no se puede trabajar en modo presión por un plazo de tiempo muy largo sin llegar a agotarse.
Yo personalmente tuve una época de mi vida profesional con elevado nivel de creatividad en la trabajaba alrededor de 14 horas diarias y bajo constante (y elevada) presión. Aguanté en ese ritmo cerca de dos años. Estaba cumpliendo una misión. Los miembros del equipo eramos "una piña", nos sentíamos importantes, y hacíamos un trabajo que nos gustaba, pero al final la salud pasó factura. Eso, y los sabios consejos de unos amigos que veían "desde el exterior" cómo yo me iba deteriorando, me hicieron decidir dar un cambio radical a mi vida. El día que le dije a mi jefe que me cambiaba a otro equipo, mi insomnio desapareció. Dejé de pasar noches enteras en vela (encadenando hasta dos noches sin dormir) a dormir 7 horas seguidas (sí, reconozco que soy de esas personas que durmiendo 5 horas por noche estoy fresca como una rosa - si no acumulo demasiadas noches seguidas de 5 horas -, y si son 7 ¡estoy genial!). Así que cuando detecto que mi sueño empieza a alterarse sé que tengo que preocuparme porque estoy asumiendo niveles de estrés demasiado elevados por un período de tiempo muy largo.
En el otro extremo, si hay muy poca presión, la gente tiende a acomodarse, a no esforzarse, a bajar el ritmo (seguramente todos hemos comprobado esto en nuestra época de estudiantes). En estas condiciones un manager debe animar a la gente a ser más creativa y proponer nuevos retos. En definitiva, debe volver a poner a su equipo en esa zona con un nivel aceptable de presión para que trabajen en un estado de estimulación.
En definitiva los managers deben actuar para eliminar los obstáculos que dificultan la creatividad y posicionar a las personas de su equipo en el punto óptimo para conseguir resultados. Ese punto óptimo, obviamente, dependerá de cada persona, por lo que habrá que determinarlo individualmente.
Teniendo en cuenta que debe haber un balance entre mucha y poca presión, los managers deberían procurar que las personas de sus equipos se encontrasen en esa franja intermedia para lograr los mejores resultados.
El artículo indica que el exceso de presión dificulta la creatividad por lo que debería ser evitado, pero si no hay forma de impedir que esos plazos planeen sobre el equipo, el responsable debe "protegerlo" eliminando las distracciones y reforzando el sentimiento de estar haciendo algo difícil pero importante, en definitiva cumpliendo una misión. Sin embargo está claro que no se puede trabajar en modo presión por un plazo de tiempo muy largo sin llegar a agotarse.
Yo personalmente tuve una época de mi vida profesional con elevado nivel de creatividad en la trabajaba alrededor de 14 horas diarias y bajo constante (y elevada) presión. Aguanté en ese ritmo cerca de dos años. Estaba cumpliendo una misión. Los miembros del equipo eramos "una piña", nos sentíamos importantes, y hacíamos un trabajo que nos gustaba, pero al final la salud pasó factura. Eso, y los sabios consejos de unos amigos que veían "desde el exterior" cómo yo me iba deteriorando, me hicieron decidir dar un cambio radical a mi vida. El día que le dije a mi jefe que me cambiaba a otro equipo, mi insomnio desapareció. Dejé de pasar noches enteras en vela (encadenando hasta dos noches sin dormir) a dormir 7 horas seguidas (sí, reconozco que soy de esas personas que durmiendo 5 horas por noche estoy fresca como una rosa - si no acumulo demasiadas noches seguidas de 5 horas -, y si son 7 ¡estoy genial!). Así que cuando detecto que mi sueño empieza a alterarse sé que tengo que preocuparme porque estoy asumiendo niveles de estrés demasiado elevados por un período de tiempo muy largo.
En el otro extremo, si hay muy poca presión, la gente tiende a acomodarse, a no esforzarse, a bajar el ritmo (seguramente todos hemos comprobado esto en nuestra época de estudiantes). En estas condiciones un manager debe animar a la gente a ser más creativa y proponer nuevos retos. En definitiva, debe volver a poner a su equipo en esa zona con un nivel aceptable de presión para que trabajen en un estado de estimulación.
En definitiva los managers deben actuar para eliminar los obstáculos que dificultan la creatividad y posicionar a las personas de su equipo en el punto óptimo para conseguir resultados. Ese punto óptimo, obviamente, dependerá de cada persona, por lo que habrá que determinarlo individualmente.
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