Uno de los grandes retos con los que se enfrenta un manager es el de gestionar sus recursos.
Asignar personas a los proyectos puede parecer una actividad fácil y sencilla, pero no lo es.
Si una determinada persona del equipo tiene las capacidades necesarias para el proyecto lo podemos asignar, mientras que si no las tiene buscamos otra persona del equipo más adecuada.
Pero, ¿qué pasa si siempre son las mismas personas las que nos vienen a la mente cuando tenemos que asignar recursos a un proyecto? ¿tenemos la sensación de depender excesivamente de un porcentaje del equipo, mientras que pocas veces pensamos en el resto? ¿tenemos un conjunto de personas que siempre reciben las nuevas tareas, mientras que otros continúan "comodamente" en sus proyectos durante un tiempo largo?, ¿existe una discrepancia entre las personas que configuran nuestro equipo y los perfiles que realmente necesitamos para los proyectos que llevamos a cabo?
Si la respuesta a las tres preguntas anteriores es SI, potencialmente tenemos un problema de adecuación de recursos y debemos actuar en consecuencia.
Cuando un manager se enfrenta a esta situación tiene varias opciones:
1- Pensar en la persona más adecuada, aunque eso signifique sobrecargarla más todavía. En este caso seguiremos agrandando esa brecha entre la parte del equipo que "aprovechamos" y la parte que está cómodamente en sus proyectos.
2- Pensar en la persona más descargada, aunque no sea la persona adecuada. En este caso asumimos un riesgo elevado. Esta decisión no necesariamente va a ser buena, porque si el único criterio que utilizamos es el de la carga/descarga de trabajo, seguramente no estamos decidiendo bien.
3- Incorporar a nuestro equipo al candidato idóneo para ese trabajo. De este modo intentamos resolver dos problemas de una vez. Por una parte, conseguimos asignar el mejor recurso al proyecto y por otra parte el equipo cuenta con un recurso más con el perfil adecuado para los proyectos, es decir, un nombre más a esa lista de personas que nos vienen a la cabeza en el primer momento (eso sin contar que hay muchos managers que consideran que lo importante es incrementar a toda costa el número de recursos que gestionan). Sin embargo, esta opción no siempre es posible ya que no siempre se puede incrementar el headcount del equipo.
4- Pensar en la persona que cumple unos requisitos mínimos y puede "evolucionar" profesionalmente de forma considerable si empieza a trabajar en ese proyecto. En este caso estamos intentando dar un giro a las respuestas anteriores. Con las nuevas capacidades que puede adquirir esta persona trabajando en el proyecto, puede que la próxima vez nos venga a la cabeza en un primer momento, tendremos un nombre más en esa lista y todo sin aumentar el headcount. Si se van a dar estas circunstancias, y creemos que la persona debe evolucionar en esta línea para ganar en versatilidad, apostemos por ella. En este caso, es importante transmitir la confianza como manager que estoy depositando en esta persona, del mismo modo que hay que ofrecerle respaldo para que esas nuevas actividades no le desborden y pueda realmente aprovechar la oportunidad de crecimiento a la vez que el resultado sea satisfactorio para el proyecto.
La estrategia a seguir puede variar mucho en función de la "criticidad" del proyecto, la exposición que vayan a tener los resultados o el riesgo que queramos asumir, pero en cualquier caso siempre debemos apostar por intentar conseguir el equipo que necesitamos a base de la evolución del equipo que ya tenemos, puesto que conseguir esa evolución profesional de las personas debería ser una prioridad de un buen líder.
Me recuerda un caso que viví.
ResponderEliminarUna persona a mi cargo tenía que solucionar un bug informático y aunque era una persona muy preparada, este bug, le sobrepasaba y no conseguía corregirlo, lo que estaba haciendo irritar al cliente.
Mi postura fácil hubiera sido pedir a mi jefe que una persona externa a mi equipo se encargara de resolver el bug. Pero, para mi, esa solución no me parecía correcta, ya que aunque me apagaba el fuego, me suponía depender de alguien externo cada vez que me encontrara con un bug similar (¿y si esa persona está fuera, no disponible o simplemente deja la empresa?).
Así que lo que le pedí a mi jefe es que dicha persona externa, le enseñara a la persona a mi cargo como solucionar el problema. Desde una óptica de costes era una ruina por tener a 2 personas dedicando tiempo a una tarea diseñada para ser realizada por una sóla persona.
Pero no lo vi como un coste, sino como una inversión, ya que desde ese momento, había incorporado un nuevo conocimiento o capacidad a mi equipo.
Es un poco el dicho: "Si alguien tiene hambre no le des pescado sino enséñale a pescar" pero llevado al mundo empresarial y a la gestión del conocimiento.
Genial!! Ese es un buen ejemplo. Muchas gracias Javier.
ResponderEliminarY en esos casos, como tu indicas, no hay que pensar que formar a una persona es un coste, sino una inversión.
Decidir que una persona del equipo dedique un tiempo a la formación antes de ponerse a trabajar en ciertos temas es una decisión difícil cuando el cliente "aprieta". Sabes que se "tardará" más tiempo en ser 100% efectivo en esos temas que si utilizases "conocimiento externo" pero nuevamente estás invirtiendo en esa persona y en el equipo en general.