Ocho errores típicos en las presentaciones

Estos días estamos ensayando las presentaciones para un macro evento profesional.

Me llama poderosamente la atención la dificultad que tenemos en general los ingenieros (y mucha otra gente) para comunicar, y sobretodo para comunicar valor.

Aquí os dejo algunos de los errores más típicos que nos estamos encontrando estos días:

1. Una mala apertura. La apertura es crucial. Tienes menos de un minuto para captar la atención de la audiencia. Si en ese corto tiempo no consigues hacerlo, los habrás perdido para toda tu presentación, da igual que dure 6 minutos, 20 minutos o 2 horas. Y sobretodo centra el tema de la ponencia al principio, porque si alguien se siente perdido en ese primer momento, lo estará hasta el final. ¡Estos días he visto como alguna gente consume la mitad del tiempo destinado a su presentación antes de mencionar por primera vez de qué va su charla!
2. No utilizar mecanismos para ir enganchando a la audiencia periódicamente. Por muy buenos oradores que seamos, es posible que algunas personas de la audiencia desconecten en momentos determinados. Asegúrate de enviar lazos de vez en cuando para que esa parte de la audiencia reconecte con tu charla.
3. Transparencias con infinidad de ideas y sobretodo con infinidad de texto. Tu audiencia tiene que decidir transparencia a transparencia qué quiere hacer, escucharte o leer. Si decide escucharte, todo ese texto de las transparencias no le aporta nada, más bien le desconcentra. Si por el contrario decide leer tus transparencias, ¡puedes bajarte del estrado, sobras allí arriba! Encárgate de no sobrar, de lo contrario, poca gente volverá a acudir a tus futuras charlas.
4. Contar hasta el más mínimo detalle (a ser posible técnico cuando está orientado a una audiencia generalista) en el mínimo tiempo. No hace falta contar cada una de las actividades que has realizado para llegar al resultado final. Generalmente las presentaciones deberían contener una introducción o puesta en contexto, un cuerpo y unas conclusiones o un cierre. No aburras a la audiencia, porque eso ayudará a que desconecten.
5. Carecer de hilo conductor, e ir saltando de tema en tema. Es frecuente ir saltando en nuestro discurso entre las distintas partes del contenido que queremos presentar, y dado que tenemos toda la información en la cabeza es posible que para nosotros tenga sentido lo que estamos contando, pero no así para aquellos que  nos están escuchando. Por tanto, aprovecha a definir un hilo conductor de todo lo que quieres contar cuando prepares la presentación.
6. Hablar atropelladamente. Si no tienes suficiente tiempo para contar todo lo que debes explicar puede ser por dos motivos, te han asignado poco tiempo o realmente no has analizado bien lo que debes contar. No por emitir más palabras por minuto vas a tener una audiencia más satisfecha (de hecho, se puede dar el caso contrario que estreses a la audiencia y dejen de escucharte como mecanismo natural de defensa). Es mejor contar pocas cosas y bien que muchas y mal. Menos es más.
7. Hablarle a la pantalla y no mantener contacto visual. La pantalla no te escucha y los que están a tu espalda te oyen bastante peor que la pantalla que está frente a ti. Dirígete a la audiencia, háblale frente a frente y no leas las transparencias.
8. Un mal cierre. ¿La audiencia sabe que has terminado tu charla porque dices "y eso es todo"? ¿o dices "y para terminar..." y sigues hablando 10 minutos más? Un mal cierre puede estropear todo el buen trabajo que hayas hecho antes, así que procura dedicarle el tiempo que se merece.

Si ya cuando íbamos al colegio nos explicaban aquello de introducción, nudo y desenlace, ¿por qué no seguir aplicándolo? Una buena apertura que capte la atención. Un cuerpo interesante, ordenado, con sentido, contado y no leído, con frecuentes cambios de entonación, pausas y citas, referencias o cualquier otro recurso que permita volver a captar la atención del público. Y un cierre contundente que destaque aquello que quieres que recuerden por lo menos los próximos 5 minutos después de que tu hayas acabado de hablar.

Y por favor, si haces un ensayo de tu charla con un conjunto de personas voluntariosas que quieren que tu presentación sea un éxito y comunique valor, ten en consideración los comentarios que te hacen. Si te mantienes en tus errores, tendrán la sensación de haber perdido su precioso tiempo y en sucesivas ocasiones no querrán ayudarte. Y piensa que si ellos oyen la presentación por primera vez, tendrán el mismo tipo de opinión que aquellas personas a las que va realmente destinada tu charla, por lo tanto, son opiniones tan válidas como la tuya propia a la hora de configurar esa presentación.

Por tanto, prepara esa presentación como te gustaría que te la contasen si no supieses de qué va el tema, y ¡felicidades a todos aquellos que no cometéis todos esos errores!

La pregunta básica de PNL

En Programación Neuro-Lingüística (o PNL) el lenguaje tiene especial relevancia, y a la hora de utilizarlo, hay que poner un especial esmero. Además las preguntas en PNL, igual que en el coaching, tienen un lugar destacado.

Las primeras preguntas que nos podemos plantear cuando iniciamos un proceso de cambio y que son habituales en Coaching o en Programación Neuro-Lingüística (PNL) por ser de gran utilidad son dos:

• ¿Qué quieres conseguir? (o ¿qué quiero conseguir?)
• ¿Cómo sabrás reconocer que has conseguido eso que querías? (o ¿cómo sabré reconocer que he conseguido mi objetivo?)

A partir de ahora utilizaré la versión en primera persona (¿qué quiero conseguir?), por simplicidad.

La primera de esas dos preguntas (¿Qué quiero conseguir?) tiene connotaciones adicionales que conviene mencionar. El cerebro humano está completamente adaptado a la consecución de objetivos. Por ello, esa definición de objetivos es tan relevante. Hará que me ponga "manos a la obra" y que dedique todos mis esfuerzos a conseguirlos. Por tanto, tanto en nuestra vida profesional como en la personal debemos "fijarnos" objetivos con cierta frecuencia, para no vagar sin rumbo.

Muchas organizaciones ya establecen objetivos (anuales, semestrales, mensuales, dependiendo del perfil del puesto que desempeña la persona a la que aplican esos objetivos) y relacionan el salario con el cumplimiento de dichos objetivos.

También hay muchas personas que en nuestra vida privada nos fijamos determinados objetivos ya que nos ayuda a fijar un rumbo, a fomentar una motivación, etc.

Volviendo al tema de la importancia de poner esmero a la hora de utilizar el lenguaje, es importante que esos objetivos se fijen con una connotación positiva. En lugar de decir "Quiero perder peso" conviene establecer "Quiero estar más saludable/mejorar mi imagen alcanzando mi peso objetivo de X kg".

La primera de las frases incluye la palabra "perder" que tiene connotación negativa puesto que nadie quiere perder nada (aunque tradicionalmente le hayamos dado sentido positivo si va asociada a "peso": "perder peso"). En la segunda opción para fijar mi objetivo, busco el refuerzo positivo del objetivo de dos formas; mediante la idea de estar más saludable, mejorar la imagen o cualquier otra y mediante la idea de alcanzar un objetivo, que en este caso es un peso de X kg.

Con este párrafo ya he introducido la segunda de las preguntas que citaba al inicio del post. ¿Cómo sabré reconocer que he conseguido ese objetivo?. No es lo mismo decir "Quiero perder peso", que decir "Quiero llegar a pesar X kg". En el primero de los casos, ¿cuándo me debo dar por satisfecha?, ¿cuando haya perdido 15 kg?, ¿cuándo haya perdido 500 gramos? Dependerá de cada persona y por tanto todo aquel que deba fijarse ese objetivo (o cualquier otro) también deberá establecer cuándo lo ha alcanzado.

Obviamente, quedan más preguntas, que nos permitirán cerrar la definición, como por ejemplo, ¿en cuánto tiempo quiero alcanzar ese peso de X kg?, ¿qué acciones voy a llevar a cabo para poder alcanzar mi objetivo?, etc. Pero esas preguntas vendrán a continuación.

Lo importante en una primera fase es fijar ese objetivo de forma positiva, y establecer cuándo nos debemos dar por satisfechos con la consecución de ese objetivo.

Y para poder poner nuestro cuerpo y nuestra mente en acción y en la actitud adecuada conviene "visualizar" nuestro éxito. Si, volviendo al ejemplo de alcanzar un determinado peso, soy capaz de verme en mi nuevo cuerpo, con un fantástico vestido o traje chaqueta o con un bikini estupendo en la playa (ahora que ya ha empezado el verano) le estaré mandando una serie de mensajes positivos a mi cerebro que me ayudarán a que se ponga de mi parte en la consecución de ese objetivo.

La clave está en "programar" nuestro propio cerebro para conseguir aquello que queremos y estos son los primeros pasos que debemos dar.

La oración de la rana, de Anthony de Mello

Os dejo hoy trascrita "La oración de la rana" de Anthony de Mello

Una mujer estaba agonizando. De pronto tuvo la sensación de que era llevada al cielo y presentada ante el Tribunal.
- ¿Quién eres? - dijo una Voz.
- Soy la mujer del alcalde - respondió ella.
- Te he preguntado quién eres, no con quién estás casada.
- Soy la madre de cuatro hijos.
- Te he preguntado quién eres, no cuántos hijos tienes.
- Soy una maestra de escuela.
- Te he preguntado quién eres, no cuál es tu profesión.
Y así sucesivamente. Respondiera lo que respondiera, no parecía dar una respuesta satisfactoria a la pregunta ¿quién eres?
- Soy una cristiana.
- No he preguntado cuál es tu religión, sino ¿quién eres?
No consiguió pasar el examen y fue enviada nuevamente a la tierra. Cuando se recuperó de su enfermedad, tomó la determinación de averiguar quién era. Y todo fue diferente.


Tu obligaicón es ser.
No ser un personaje, ni ser esto
o lo de más allá,
sino simplemente ser.


Anthony de Mello, La oración de la rana.

¿Por qué nos resulta tan difícil conocer quiénes somos nosotros mismos y nos contentamos con conocer la parte superficial?

Las seis ventajas de los objetivos intermedios

Cuando nos decidimos a lanzar algo, un proyecto de cualquier tipo, tanto personal como profesional, o a hacer algún cambio y por tanto nos apoyamos de un coach acostumbramos a hacerlo porque tenemos un objetivo que queremos conseguir.

Ese objetivo que queremos conseguir es aquel que cuando lo logremos nos daremos por satisfechos y pensaremos que hemos llegado a nuestra meta. En el caso de los objetivos profesionales muchas veces ni siquiera los marcamos nosotros mismos, sino que nos vienen impuestos, por nuestro jefe, por la organización, por la estrategia, etc.

Cuando el objetivo nos lo fijamos nosotros mismos porque estamos en un proceso de coaching es porque queremos aprovechar nuestras capacidades o aplicarnos algún cambio.

En cualquier caso, cuando los objetivos son a largo plazo, con el fin de ir contrastando nuestro avance y la consecución de metas, debemos fijarnos objetivos intermedios. Si al objetivo a largo plazo le asignamos el nombre de objetivo destino, a los intermedios podríamos llamarlos objetivos de recorrido.

¿Por qué es importante fijarse estos objetivos de recorrido?

Hay 6 características que hacen que sea importante marcar estos objetivos de recorrido ya que nos permiten:

1. Analizar nuestra evolución y el grado de consecución del objetivo destino.
2. Definir el camino (o recorrido) que queremos seguir para alcanzar el objetivo destino. El recorrido que queremos seguir no necesariamente debe estar fijado en el momento de nuestra "partida", pero sí es importante tener fijado un tramo de ese camino hacia nuestra meta ya que cualquier viaje se inicia con un primer paso, y por lo menos debo tener claro en qué dirección quiero dar ese primer paso.
3. Entregar resultados parciales (a nosotros mismos o a otros), antes de llegar al final, garantizando la confianza necesaria para seguir adelante.
4. Reconocer el avance que hemos llevado a cabo desde que partimos de nuestro origen hacia el objetivo destino.
5. Analizar el recorrido pendiente hacia la meta u objetivo destino.
6. Celebrar la consecución de metas parciales. Ya he comentado en algún post anterior la importancia de celebrar los avances para recuperar el ánimo con el que empezamos el viaje.

Por ello, cuando nos marquemos un objetivo destino (o nos venga marcado por terceros), hagamos el esfuerzo de fijar objetivos recorrido, tal como encontramos las metas volante en las largas carreras.

Compartir información para fomentar la participación

En algún post anterior he hablado de la necesidad de delegar, tanto para el líder del equipo como para los colaboradores. En aquel post hablaba de las Cinco claves para facilitar el proceso de delegación.

Pero no solo debes tener en cuenta a tu equipo cuando debas delegar algunas actividades, tareas o responsabilidades. En muchas ocasiones te puede resultar más beneficioso como líder no proporcionar decisiones ya tomadas actuando como manager, y en cambio ayudar a tu equipo a que contribuyan, se sientan partícipes, de las decisiones y del proceso, y se comprometan. De ese modo actúas como líder, en lugar de hacerlo como manager.

Proporcionar siempre las directrices contribuye a que tu equipo no se sienta más que una "herramienta" (sin ánimo de ofender) en la consecución de los objetivos. Pero las circunstancias han cambiado en los últimos tiempos y en general a todo profesional le gusta que escuchen su opinión e incluso que le razonen el por qué de las decisiones tomadas.

Para conseguir cambiar esta forma de actuar conviene informar a tus colaboradores de la situación, las circunstancias, los objetivos y cualquier otro elemento que pueda determinar una toma de decisiones. Puedes informar simplemente para compartir con tus colaboradores la toma de decisiones o puedes informar para que ellos, por su parte, puedan aportar su punto de vista y enriquecer la información en la toma de decisiones.

En determinadas situaciones incluso puedes ofrecer la posibilidad a tu equipo a que contribuyan activamente e incluso que tomen ellos la decisión. Pero para ello debes estar dispuesto a asumir los cambios que te propongan e incluso ya decisión final que haya adoptado el equipo.

Si tus colaboradores no están habituados a esta forma de actuar, te recomiendo que empieces por alguna situación sencilla y que no te comprometa, porque pueden estar tan acostumbrados a que seas tu quien toma las decisiones sin consultar (o incluso a que te vengan todas de arriba) que en el momento que les pidas su colaboración se queden paralizados por la sorpresa. Las técnicas de coaching pueden ayudar a que de forma más natural aporten sus opiniones.

Cuando ya hayas pasado por ese proceso verás que habrá colaboradores tuyos que contribuirán de una forma muy activa y constructiva. Obviamente, siempre te puedes encontrar con el colaborador destructivo, pero esa actitud seguro que la habías visto previamente cuando las decisiones siempre las tomabas tu.

Si no has probado la estrategia de solicitar "ayuda" en la toma de decisiones te animo a hacerlo, y del mismo modo, si no estás acostumbrado a compartir con tu líder tus opiniones y puntos de vista, hazlo de una forma educada, respetuosa, constructiva y con tacto. Quizás tu responsable empiece a verte con otros ojos.

El sombrero azul

Y finalmente el sombrero azul.

De los 6 sombreros, el azul se utiliza para dirigir el pensamiento, para organizarlo y para controlar el proceso.

Al principio de la sesión define la situación, puede buscar definiciones alternativas de un reto, plantea el propósito de la ssesión y lo que se quiere conseguir. Durante la sesión, mantiene la disciplina y garantiza que los participantes se atengan al sombrero que se esté utilizando. Al finalizar la sesión, pide los resultados que se pueden aportar a modo de resumen, conclusión, decisión, etc.

El sombrero azul se utiliza para diseñar la secuencia de sombreros a utilizar en la sesión. Si el tema provoca sentimientos intensos sería conveniente utilizar el sombrero rojo en primer lugar, tal como ya comenté en el post del sombrero rojo, para hacerlas visibles y que el pensador se sienta libre de ellas. El siguiente paso podría ser el pensamiento de sombrero blanco para poner sobre la mesa toda la información relevante.

Hay que destacar que el sombrero azul no solo organiza el uso de los otros sombreros, sino que también se utiliza para organizar otros aspectos del pensamiento, como la valoración de prioridades, los criterios de decisión, la enumeración de limitaciones, etc.

Si se va a seguir una secuencia concreta de sombreros es conveniente que todos la conozcan. La secuencia puede estar definida de antemano por el facilitador de la reunión o puede diseñarse mediante el sombrero azul al inicio de la misma con la participación de todos los asistentes.

Una de las tareas de control más importantes con el sombrero azul consiste en disolver las discusiones. Si hay discrepancias se puede pedir información de sombrero blanco. Si dicha información no existe se pueden tratar las diferentes ideas suponiendo que dada una de ellas es correcta en determinadas circunstancias y posteriormente verificar qué circunstancias son las que más se acercan a las de la situación actual.

Si al finalizar la sesión no es posible tomar una decisión, el sombrero azul final debería explicar por qué. En ese caso puede definir un nuevo foco de pensamiento que pasará a ser la tarea de una nueva sesión de pensamiento.

Como resumen, el sombrero azul hace el seguimiento del pensamiento, garantiza que se respeten las reglas del juego, obliga a mantener una disciplina y ayuda a definir las conclusiones y los próximos pasos.

El sombrero verde

El sombrero verde nos abre la puerta para plantear nuevas ideas, opciones y alternativas que incluyen desde las más obvias hasta las más novedosas. La creatividad debe aflorar en este momento.

El sombrero verde tiene que ver con nuevas ideas y nuevas formas de mirar las cosas. En alguna literatura se expresa como “pensar fuera de la caja”. Para ello es necesario alejarse de las viejas ideas y las antiguas formas de ver las cosas para acercarnos a nuevas y mejores ideas, así como también abrazar el cambio. En este caso, también es necesario realizar un esfuerzo deliberado y centrado en la dirección creativa. Además durante esta fase intentaremos modificar y mejorar las ideas sugeridas.

Durante el ejercicio de pensamiento creativo puede ser necesario plantear ideas deliberadamente ilógicas a modo de estímulo. Estas pueden hacer que salte la chispa para generar otras ideas que no sean tan “descabelladas” y que sin la “provocación” producida por la idea ilógica no se hubiesen generado.

Obviamente, se puede dar el caso que durante el tiempo que se dedica al sombrero verde alguno de los pensadores no haya tenido ninguna idea nueva, pero por lo menos habrá dedicado su tiempo y su esfuerzo. Es decir, no se puede exigir aportaciones cuando se utiliza el sombrero verde, pero sí el esfuerzo y la dedicación.

Este sombrero tiene que ver con nuevas ideas, nuevos modos de pensar, nuevos enfoques y más alternativas. Además, se debe fomentar ir más allá de la primera idea que aparece. No hay que conformarse con ese primer pensamiento. En general existe más de una respuesta y algunas son mucho mejores que otras. Cuando tengamos varias alternativas podremos elegir la que mejor se adapte a nuestras necesidades y a nuestros recursos. El sombrero verde, por tanto, implica la voluntad de buscar alternativas, una actitud creativa.

El sombrero verde se puede introducir en cualquier momento de la reunión (incluso si ya se ha utilizado previamente) para considerar en cualquier momento si existen ideas alternativas.

A continuación se suele utilizar el sombrero amarillo para favorecer el desarrollo constructivo de la idea, realizar una valoración positiva de la misma y buscar los beneficios y valores que aporta. Posteriormente se aplicará el sombrero negro para determinar los retos con los que se puede llegar a encontrar la aplicación y el desarrollo del resultado del sombrero verde. En cualquier fase se puede incluir el sombrero blanco para aportar datos objetivos y en la última fase podría llevarse a cabo el pensamiento de sombrero rojo para manifestar los sentimientos, intuiciones, etc que nos haya generado.

El sombrero amarillo

El sombrero amarillo es, de los 6 sombreros, el relacionado con el optimismo. Con este sombrero, los participantes deben concentrarse en buscar los puntos positivos y los beneficios de la idea o del tema que se está tratando en la reunión, así como buscar cómo llevarlo a la práctica.

Este el sombrero es complementario al sombrero negro. En aquel se buscaban los puntos en los que se encuentran las debilidades, mientras que en este se buscan las fortalezas. También, a diferencia del sombrero negro, este es mucho más difícil de llevar, puesto que tener "pensamiento positivo" es, para la mayoría de las personas, mucho más costoso que tener "pensamiento crítico", por lo que se debe "aprender" a llevar este sombrero para buscar el "valor" de las cosas. Ser positivo es una elección y, como tal, podemos decidir ver las cosas de forma positiva y buscar los beneficios.

Los "valores" encontrados deben tener una base lógica, y debe ser un sombrero de juicio. El pensamiento con sombrero amarillo debe estar compuesto por curiosidad, placer, ganas de hacer y querer que las cosas sucedan.

Los aspectos positivos abarcan desde el exceso de optimismo en un extremo hasta la visión lógico-práctica en el otro. Debemos ampliar el pensamiento de sombrero amarillo más allá de lo que es sólido y conocido, para poder lograr grandes progresos.

Las sugerencias optimistas deben tenerse en cuenta y formar parte del mapa de pensamiento (del mismo modo que sucedía con las "creencias" en el caso del sombrero blanco), y debemos etiquetarlas en función de un cálculo aproximado de probabilidad (comprobado, muy probable basado en la experiencia, bastante probable, poco probable, posibilidad remota, etc). Si tenemos posibilidades muy remotas, pero las tenemos en nuestro mapa de pensamiento podremos decidir rechazarlas o intentar actuar sobre ellas para hacerlas más probables. Por ello es importante poner también estos pensamientos encima de la mesa, para ver si es posible actuar sobre ellas, mientras que si no se tienen en consideración nunca se podrá plantear nada para intentar que se produzcan.

El pensamiento de sombrero amarillo requiere tanta disciplina como el blanco o el negro. No se trata solo de buscar una valoración positiva, se trata de la búsqueda deliberada de "lo positivo". Investiga y explora los valores y los beneficios y además lucha por encontrar el apoyo lógico que los avale.

El pensamiento de sombrero amarillo es constructivo y generativo. Con él aparecen propuestas y sugerencias concretas. Se relaciona con la operatividad y con hacer que la cosas ocurran. De ahí que la efectividad es el objetivo final del pensamiento constructivo que se lleva a cabo con este sombrero.

El sombrero negro

El sombrero negro es el más utilizado por todos. Es el sombrero de la supervivencia ya que para conseguir sobrevivir necesitamos ser cautos, precavidos y saber qué evitar. Desde pequeños aprendemos a evitar determinados riesgos y eso nos ayuda a construir nuestro pensamiento de sombrero negro.

Este sombrero es la base del pensamiento crítico, y con el señalamos lo que no encaja, lo que no va a funcionar, lo que está mal y los puntos débiles de una idea. Con toda esta información podremos actuar siendo cautos y tomar las decisiones oportunas.

Las aportaciones realizadas con el sombrero negro son siempre lógicas, deben tener sentido por sí mismas y se deben poder razonar en frío. Es decir, tienen sentido independientemente de quién es la persona que haga ese razonamiento.

Hay personas que abusan de este sombrero y siempre encuentran los errores, fallos, debilidades, etc de cualquier cosa. Hay que tener presente, además, que resulta mucho más sencillo y cómodo ser crítico que constructivo, por lo que es muy importante disponer de un tiempo limitado para aplicar el razonamiento con el sombrero negro, y una vez finalizado ese tiempo ya no es posible ser crítico. Una vez pasado ese tiempo y con la información aportada hay que trabajar para eliminar las debilidades, fallos, etc.

El pensamiento crítico del sombrero negro también ayuda a llevar a cabo una valoración de los riesgos. Y para ello habrá que basar las especulaciones sobre el futuro en base a nuestra propia experiencia.

Una práctica que se suele producir cuando se empieza a aplicar la técnica de los seis sombreros es la de limitar en exceso el uso de este sombrero con el fin de paliar la costumbre muy arraigada en determinadas culturas (como la nuestra) de criticar en exceso. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el sombrero negro tiene un papel importante cuando se utiliza no para criticar sino para evidenciar los puntos débiles, así como los riesgos potenciales de una idea.

En el método de los seis sombreros la orientación es a crear posiblidades, incluso con el sombrero negro, por lo que es importante identificar las potenciales "áreas de mejora".

El sombrero rojo

De los 6 sombreros de E. de Bono, el rojo ofrece la posibilidad de expresar sentimientos, emociones e intenciones, sin necesidad de tener que explicarlos o justificarlos.

Con este sombrero se pueden expresar sentimientos de cualquier tipo. Desde sentimientos entusiastas (me encanta, me gusta), neutros, inciertos, dudosos, encontrados, de infelicidad (no me gusta), de rechazo, etc.

El sombrero rojo habilita a la persona que está hablando a decir cómo se siente en referencia a la cuestión que se está tratando (o incluso en referencia al propio trascurso de la sesión).

Puede ser de utilizad trabajar con el sombrero rojo al inicio de la sesión para poner sobre la mesa los sentimientos que existen y volver a él al final de la misma sesión para comprobar si estos se han visto modificados en el transcurso de la reunión.

Cuando a un participante se le pide que se exprese con el sombrero rojo no puede dejar de participar. Sí puede, en cambio, mostrarse indeciso, neutro, confuso, etc. Si mencionase que los sentimientos son encontrados, el facilitador de la reunión puede preguntar la composición de la mezcla de sentimientos que hace que sean encontrados.

El sombrero rojo es complementario y opuesto al blanco que comenté en al post anterior, que representa la neutralidad.

La forma de pensar tradicional apunta a que las emociones empañan el pensamiento, sin embargo cualquier decisión acertada puede ser al final emocional.

Por otra parte, las emociones dan relevancia a nuestro pensamiento, lo adaptan a nuestras necesidades y al contexto y forman una parte necesaria del funcionamiento del cerebro. Este sombrero legitima las emociones y los sentimientos como partes importantes del pensamiento.

La parte más difícil de llevar a cabo con el sombrero rojo es resistirse a la tentación de justificar una emoción expresada.

El sombrero rojo cubre dos tipos de pensamientos. Aquellos que reflejan emociones normales como el temor, el agrado o desagrado, etc. y aquellos otros que son juicios complejos como las corazonadas, la intuición, las sensaciones, el sentido estético, etc.

Cuando un pensador utiliza el sombrero rojo debe expresar sus sentimientos, emociones e intenciones y se ofrece a los sentimientos el derecho a hacerse visibles en la sesión.

El sombrero blanco

Con el sombrero blanco hay que concentrarse única, directa y exclusivamente en la información.
Para ello se pueden utilizar preguntas del estilo:

• ¿Con qué información contamos?
• ¿Tenemos toda la información que consideramos imprescindible?
• ¿Qué información nos falta?
• ¿Qué debemos preguntarnos?
• ¿Cómo y de dónde podemos extraer la información que nos hace falta?

Una vez que se conoce qué información se necesita, la persona que la solicita debe formular preguntas muy concretas con el fin de obtener esa información.

Cuando se aporte hechos a modo de información es necesario plantearse el grado de certeza de los datos aportados y para ello se debe distinguir entre hechos y probabilidades, hechos y creencias o incluso en algunos casos hay que plantearse si hay algún hecho que aportar.

Obviamente no siempre es posible comprobar toda la información con rigor científico, en cuyo caso se puede establecer un sistema con dos niveles de información:

• Hechos comprobados
• Hechos no comprobados (que de Bono también denomina creencias).

Cuando se llega a este punto en el que se tiene esta diferenciación entre hechos (o información) comprobados y no-comprobados es importante clarificar qué uso se les va a dar. Si se decide que algunos de los hechos no-comprobados son útiles para la sesión, la toma de decisiones, etc se trabajará sobre ellos para intentar verificarlos.

Cuando se utiliza este sombrero no se deben expresar la opinión propia del que está hablando, pero en cambio sí es posible informar sobre la opinión real de otras personas que no están participando en la sesión.

Este sombre se utilizará al principio de la reunión (después del sombrero azul inicial, que comenté en el post anterior) cuando planteemos la reunión como una sesión de pensamiento, mientras que lo usaremos hacia el final de nuestra reunión como evaluación.

Cuando un pensador utiliza el sombrero blanco se esfuerzan por ser más neutros y objetivos en la presentación de la información. Recordemos que el blanco sugiere neutralidad.

Los seis sombreros para pensar de E. de Bono

Hace algunos años llegó a mis manos el libro "Seis sombreros para pensar" de Edward de Bono.
No cayó por casualidad, alguien cercano me lo regaló.

En las reuniones de equipo es habitual identificar el papel que adopta cada uno de los miembros frente al tema que se está presentando o debatiendo. Y lo más asombroso es que hay personas que independientemente del tema que se trate tienen una postura muy similar en las reuniones. Desde el entusiasta que está dispuesto de abrazar cualquier idea, hasta el pesimista o el "cenizo" que critica y ve el lado negativo de cualquier cosa que pueda aparecer en su camino.

De Bono propone establecer una dinámica en la que todas las personas asistentes a la reunión se esfuercen en adoptar una actitud en un momento concreto. Y esta actitud se representa por un "imaginario" sombrero.

Hay seis sombreros, que se representan mediante un color y que son:

1. Blanco. Neutro y objetivo. Representa los hechos objetivos y las cifras
2. Rojo. Ira y emociones. Representa el punto de vista emocional.
3. Negro. Sombrío y serio. Es precavido y cuidadoso y destaca los puntos débiles de las ideas.
4. Amarillo. Alegre y positivo. Optimista. Refleja la esperanza y el pensamiento positivo.
5. Verde. Hierba, vegetación, crecimiento abundante y fértil. Creatividad y nuevas ideas.
6. Azul. Fresco, color del cielo (que está por encima de todo). Control y organización del proceso de pensamiento y el uso de los otros sombreros.

Los sombreros se pueden usar siguiendo una secuencia evolutiva que se decide sobre la marcha o una secuencia pre-establecida que se fija al principio, aunque se permiten pequeñas variaciones.

Una vez que el conductor de la reunión indica que se debe utilizar un determinado sombrero, se asigna un tiempo corto a cada persona, para que haga sus aportaciones en referencia al tema que se está tratando pero siempre ciñéndose al sombrero que está en "vigor" en ese momento.

Es importante que los asistentes sean conscientes de que se van a utilizar todos los sombreros, y por tanto deben guardarse sus aportaciones para el sombrero correspondiente (por ejemplo, las creativas para el momento de sombrero verde, sus aportaciones críticas para el sombrero negro, etc.)

El sombrero rojo, aquel que refleja el punto de vista emocional solo requiere un tiempo breve para expresar sentimientos (sin explicarlos o comentarlos).

En el libro también se mencionan algunas guías para el uso de los sombreros. Por ejemplo:

• Algunas secuencias de sombreros son adecuadas para llevar a cabo una exploración de un tema, resolver problemas, solucionar discusiones, tomar decisiones, etc.
• Al principio y al final de la sesión se suele utilizar el sombrero azul.
• Al principio para resolver las siguientes cuestiones.
• Por qué estamos aquí
• Qué pensamos
• Definición de la situación (o del problema)
• Definiciones alternativas
• Qué queremos conseguir
• A dónde queremos llegar
• Secuencia de sombreros que vamos a utilizar
• Al final de la reunión para resumir.
• Qué hemos conseguido
• Resultados
• Conclusiones
• Solución
• Siguientes pasos
• Si se considera que existen sentimientos intensos sobre el tema que se va a tratar, es conveniente utilizar el sombrero rojo inmediatamente después del sombrero azul inicial. De este modo se exponen abiertamente los sentimientos. Sin embargo puede estar desaconsejado en algunas situaciones, por ejemplo si el líder expone sus sentimientos y hay riesgo de que se produzca un pensamiento colectivo que haga que algunos miembros quieran coincidir con lo expresado.
• El sombrero amarillo se debe usar antes que el sombrero negro porque consigue establecer un ambiente motivador gracias a haber revisado los aspectos positivos del tema que se está debatiendo, de modo que si se utiliza a continuación el sombrero negro y se descubren dificultades será mucho más fácil superarlas gracias al ambiente motivador creado puesto que antes se han visto los beneficios. Esto también se aplica en las situaciones de "developmental thinking" y que trataré en un post posterior.
• El sombrero amarillo se utiliza inmediatamente después del azul inicial cuando se abordan situaciones de valoración, ya que si con ese sombrero no se encuentra valor a la idea es mejor no seguir adelante.

En posts posteriores abordaré un poco más en profundidad cada uno de los sombreros.

20 sabios consejos del Dalai Lama

Aquí os presento 20 sabios consejos del Dalai Lama:

1. Ten en cuenta que el gran amor y los grandes logros requieren grandes riesgos.
2. Cuando pierdes, no pierdes la lección.
3. Sigue las tres R: Respeto a ti mismo, Respeto para los otros y Responsabilidad sobre todas tus acciones.
4. Recuerda que no conseguir lo que quieres, a veces significa un maravilloso golpe de suerte.
5. Aprende las reglas, así sabrás cómo romperlas apropiadamente.
6. No permitas que una pequeña disputa destroce una GRAN AMISTAD.
7. Cuando creas que has cometido un error, haz algo inmediatamente para corregirlo.
8. Ocupa algo de tiempo cada día en estar solo.
9. Abre tus brazos al cambio, pero no te olvides de tus valores.
10. Recuerda que a veces el silencio es la mejor respuesta.
11. Vive una buena y honorable vida, así cuando seas mayor y mires atrás podrás disfrutarla por segunda vez.
12. Una atmósfera amorosa en tu casa es el cimiento para tu vida.
13. En discusiones con alguien querido ocúpate sólo de la situación actual, no saques a relucir el pasado.
14. Comparte tu conocimiento, es una manera de conseguir la inmortalidad.
15. Se considerado con la Tierra.
16. Una vez al año ve a algún lugar en el que nunca hayas estado antes.
17. Recuerda que la mejor relación es aquella en la que el amor por cada uno excede la necesidad por el otro.
18. Juzga tu éxito según lo que has sacrificado para conseguirlo.
19. Acércate al amor y a la cocina con osada entrega.
20. Cuando juzgues a los demás, hazlo con la mejor voluntad.

Tenlos en cuenta porque en algún momento de la vida de cada uno de nosotros nos pueden ayudar a tener una vida en paz y armonía.

Ventajas e inconvenientes de las situaciones de conflicto

En los dos posts anteriores he empezado a introducir el tema del conflicto.

Un nivel moderado de conflicto puede traer algunas pequeñas ventajas. Entre ellas podemos encontrar:

• Se estimula la competitividad
• Sitúa a las personas en cuestión en un nivel de alerta que permite una mayor atención, efectividad, etc.
• Da lugar a que los miembros del equipo manifiesten su opinión, puesto que no están en una situación cómoda y sienten que deben aportar su punto de vista, para que el conflicto no les perjudique excesivamente.

Además si el grupo que estamos considerando aprende a gestionar el conflicto, será un buen equipo para:

• Estar abierto a otros puntos de vista
• Reconocer la aportación de otras perspectivas
• Abordar cuestiones específicas puesto que sabrán afrontar la toma de decisiones, la ejecución de planes de acción,
• etc.

Sin embargo, un nivel elevado de conflicto puede tener consecuencias muy negativas.

• Aumento del estrés, la hostilidad, la tensión, la irascibilidad, la actitud negativa, tanto de los individuos como el grupo.
• Disminución de la motivación de las personas involucradas y del resto del equipo.
• Deterioro de las relaciones interpersonales del grupo.
• Creación de "bandos" en el grupo, rotura de la cohesión del equipo.
• Disminución de la eficacia y el rendimiento tanto individual como del equipo.
• Incremento de la preocupación individual por sus objetivos personales y abandono de los objetivos del equipo.
• Amenaza sobre la supervivencia del grupo.

Es por ello que el conflicto, que siempre se percibe desde el punto de vista negativo, puede tener sus ventajas en situaciones de conflicto moderado, tanto en intensidad como en el tiempo.
Pero eso no quita que sea necesario abordar y facilitar la resolución de conflictos en cuanto se aprecia que pueden tener consecuencias negativas.

Cuatro pasos para solucionar conflictos

En el post anterior empecé a tratar el tema del conflicto en la relaciones interpersonales.

Una vez identificado que existe ese conflicto, es conveniente actuar. No conviene dejar pasar el tiempo esperando que el conflicto "desaparezca", puesto que puede llegar a enquistarse, en cuyo caso las consecuencias pueden ser muy negativas e irreversibles.

Lo ideal sería que una de las dos partes tomase la iniciativa y propusiese sentarse a dialogar, pero si ninguno de ellos se decide a dar ese primer paso, una tercera persona puede tomar el papel de mediador (por ejemplo, el manager) y debe tomar cartas en el asunto y poner los medios para que se solucione.

Si el manager detecta que hay un conflicto entre sus colaboradores, normalmente adoptará la postura de no interferir, pero debe facilitar que ese conflicto se solucione, antes de llegar a enquistarse, puesto que puede deteriorar la relación entre los miembros del equipo con la consiguiente disminución de la cohesión necesaria para el buen funcionamiento de un equipo.

Cuatro posibles pasos a dar son:

1. Clarificar la situación. El primer punto a tratar debería ser poner en común la situación, compartir los puntos de vista de ambas partes (puesto que normalmente serán diferentes y son un punto de partida para la situación de conflicto) y entender las circunstancias de ambas partes. Esto permitirá no sólo saber qué premisas toma cada parte, sino también permite a la otra parte conocer más información que aclaren el por qué de las reacciones de cada uno. Se puede hacer sentándose las dos partes a solas o con un elemento que haga de intermediario (que podría ser el manager).
2. Hablar claro y basándose en hechos y elementos objetivos. Como en cualquier situación de conflicto se tocarán temas delicados, discrepancias, etc y esto implica una situación incómoda. Sin embargo, para no llevar la conversación a situaciones extremas, es conveniente centrarse en temas y aspectos objetivos, centrarse en hechos y tratar de aclarar todas las preguntas que surjan o que sea evidente que están latentes pero no salen a la luz. También es importante clarificar las percepciones que se han tenido y que pueden haber desembocado en el conflicto. Si esas percepciones no se tratan es relativamente sencillo que el conflicto vuelva a aflorar al cabo de un tiempo.
3. Plantear cómo resolver la situación. Una vez que la situación se ha puesto en común habrá que explorar conjuntamente la forma de cambiarla, intentando que ambas partes salgan beneficiadas, para facilitar la adopción de los cambios propuestos.
4. Definir un plan de acción. Y si se considera oportuno ya sólo queda definir unos puntos de acción, un plan de tiempos y hacer un seguimiento.

Esto es aplicable para situaciones de conflicto en cualquier ámbito en que nos encontremos (en el trabajo, con los amigos, con la pareja, con los hijos, etc), por lo que conviene tenerlo presente.
¡Y buena suerte con el próximo conflicto que os encontréis!

La teoría de las venganzas

Con este post inicio una breve serie en la que quiero abordar el conflicto.

Primero de todo hay que definir el conflicto. Es cualquier situación no armónica que se genera entre dos o más personas o grupos de personas. Supone un desacuerdo expreso o tácito que genera tensión y malestar, porque afecta negativamente a la relación entre las partes implicadas o a los resultados que habrían de obtenerse de la interacción entre ellos.

En este post nos referiremos al conflicto cuando se produce entre personas, mientras que los problemas se refieren a cualquier situación o elemento (pueden ser cosas, procedimientos, procesos, máquinas, etc) que nos apartan del desarrollo normal de nuestra actividad y propósitos. Es decir, el conflicto es un problema entre personas.

Una de las primeras características de un conflicto tiene que ver con la forma de materializarse, y puede ir desde la no exteriorización del conflicto (hablaré de conflicto latente) hasta la manifestación ostensible del mismo.

La gestión de conflictos no debe tener en cuenta únicamente la solución a aplicar, sino que se deben plantear las preguntas adecuadas para gestionar la dinámica del problema en general.

¿Cúando se puede producir un conflicto? Cuando determinados integrantes del equipo no ven satisfechas sus necesidades, no aprecian que se tengan en cuenta sus intereses, opiniones o ideas o no sean apreciados sus comportamientos.

¿Qué efectos nos podemos encontrar si no se resuelven esos conflictos? Podemos encontrarnos situaciones de

• Hostilidad
• Resentimiento
• Pérdida de autoestima
• Pérdida de motivación
• Pérdida de cohesión del grupo

Y esto se puede traducir en una desvinculación de los objetivos del grupo, así como una disminución de la eficacia del equipo, con las consecuencias que puede generar, como mencioné en el post anterior sobre la parábola de los leños, el fuego y el trabajo en equipo.

Gestionar un conflicto no implica solamente tratar la situación que ha desembocado en el mismo, puesto que siempre pueden quedar "resentimientos" inevitables por nuestra condición humana.

Una buena gestión implica tratarlo antes de que se produzca. Pero, ¿es posible anticiparlo?

En las dinámicas de grupo en las que gestiono, algunas en forma de sesiones dirigidas de brainstorming, me gusta informar que cuando una persona (que denominaré A) hace un comentario sobre, por ejemplo, alguna de las ideas que se han generado por alguien que denominaré B, que puede ser interpretado por B de forma negativa (aunque no fuese la intención inicial de A), en menos de 20 minutos (o sea, en el transcurso de la misma reunión) B lanzará algún comentario en modo de "venganza" hacia A. Es parte de la naturaleza humana, pero es una potencial fuente de conflicto, pero si no se rompe esa escalada de "violencia" se puede llegar a generar un conflicto.

En las reuniones en las que tengo un papel activo (incluidas las de equipo), aprovecho cualquier ocasión para poner de manifiesto cualquier interpretación negativa que se haya hecho y menciono el comentario sobre las "venganzas" puesto que es la mejor forma de quitar hierro a esas interpretaciones personales de los comentarios que hacen los demás y sobretodo es una forma de eliminar las corrientes subterráneas que pueden generar conflicto.

El éxito en esa labor también depende en gran medida de la interpretación que hagan A y B de tu propia forma de gestionar el conflicto.

Sin embargo, y para finalizar, hay que tener en cuenta que frente a la idea tradicionl de que todo conflicto es malo y hay que evitarlo, surgen otras formas de percibirlo y abordarlo mucho más prácticas ya que se puede interpretar como un resultado natural e inevitable en cualquier equipo o en las relaciones interpersonales, que además puede fomentar la creatividad y la espontaneidad.

La lección del fuego

Estoy leyendo el libro "Coaching: El arte de soplar brasas en acción" de Leonardo Walk y me ha llamado la atención un texto en relación al Coaching Grupal que titula "La lección del fuego", y que resumo a continuación.

El texto hace referencia a un hombre que abandona el grupo en el que participaba sin ningún motivo aparente. Tras un tiempo, el líder del grupo le visita y sin mencionar palabra alguna le hace meditar acerca de su separación del grupo y cómo afecta esa circunstancia tanto a él mismo como al resto. Para conseguir la reflexión aprovecha los leños que ardían en la chimenea. El líder aparta uno de los leños del grupo, y al poco tiempo se extingue su llama, a la vez que el resto del grupo pasa a arder con menos intensidad. La separación de uno de los miembros del grupo le ha afectado a él, pero también al grupo en conjunto.

Pasados unos momentos, el líder vuelve a incluir dicho leño al grupo, y a la vez que el leño vuelve a encenderse, el grupo también ve incrementada su fuerza gracias a la contribución del leño individual.

La moraleja es que todos los miembros de un grupo deben integrarse y contribuir en el equipo y gracias a la cohesión de todos y cada uno de ellos se consigue maximizar el rendimiento tanto individual como colectivo.

Tengámoslo en cuenta cada vez que nos planteemos "remar en nuestra propia dirección" o incluso "dejar de remar" sin tener en cuenta los intereses del grupo.

No olvides tu objetivo para coaching

En los dos posts anteriores empecé a hablar de nuestro propio coaching. En el primero de ellos haciendo hincapié en que cada uno de nosotros llevamos un coach en nuestro interior y en el segundo relatando la importancia de identificar nuestros puntos fuertes en ese proceso propio que queremos llevar a cabo.

Cuando nos planteamos que necesitamos un proceso de coaching, tanto con la ayuda de un profesional como por nosotros mismos, es porque hemos decidido que necesitamos llevar a cabo algún cambio en nuestras vidas. Ese cambio puede ser personal o profesional.

Lo importante en ese momento es determinar qué reto queremos plantearnos en ese cambio en nuestra vida.

Es posible que pensemos que tenemos múltiples facetas en las que queramos evolucionar, pero en ese caso hay que seleccionar el reto que consideremos más importante en ese momento, puesto que intentar cambiar radicalmente muchas de esas facetas puede implicar que nos estemos embarcando en un proyecto con una elevada probabilidad de abandono (por ejemplo, ¿alguien se atreve a dejar de fumar y ponerse a dieta a la vez?).

Pero ese objetivo que nos acabamos de fijar puede ir cambiando y evolucionando con el tiempo. A continuación detallo algunos ejemplos:

• Lo que ahora nos parece más importante, puede que deje de serlo más adelante. Es posible que la situación cambie y por tanto aquel reto tan importante hace algún tiempo haya dejado de serlo.
• A medida que vamos evolucionando gracias al coaching podemos ir apreciando que en realidad ese aspecto que en su momento era tan importante solo escondía o era una excusa para no enfrentarnos a otras facetas de nuestra vida que nos resultaba difícil reconocer que queríamos modificar.
• El reto que nos habíamos planteado se puede abordar desde otra perspectiva en la que nosotros tengamos un mayor poder de actuación. Este sería el caso de un reto en el que influyen muchos factores externos y que a medida que vamos avanzando en el proceso lo redefinamos actuando sobre factores internos nuestros. Por ejemplo, si no estamos contentos con nuestra relación con un compañero, jefe, colaborador, etc, podemos actuar sólo parcialmente en ese reto, mientras que si modificamos el reto hacia incrementar nuestra autoestima, nuestra confianza y nuestra propia forma de percibir las interacciones con esa persona, tendremos un mayor poder de actuación (puesto que son factores que dependen principalmente de nosotros mismos) y podemos llegar a mejorar considerablemente esa relación tal como nos habiamos propuesto.

En cualquier caso, es importante no olvidar que nuestro objetivo es seguir evolucionando y dado que nosotros mismos tenemos todas las herramientas para poder cambiar, también somos quienes decidimos cuándo y cómo fijamos nuestros objetivos.

Y para no abandonar el proceso, debemos recordar qué nos motiva y debemos también celebrar nuestros éxitos parciales, puesto que son la mejor recompensa para seguir trabajando en esa evolución que nos hemos propuesto.

La importancia de identificar nuestros puntos fuertes en el coaching

Los recursos personales con los que contamos cada uno de nosotros son la gran baza que tiene nuestro coach interior, que mencionaba yo en el post anterior. En este post voy a demostrar que es posible encontrar muchos más puntos fuertes, y por tanto recursos, de los que podemos imaginar.

Necesitamos tener tener un momento de reflexión introspectiva para conseguir identificar esos puntos fuertes que nos han ayudado a llegar donde estamos, han sido los artífices de nuestro progreso hasta ahora, por lo que debemos ser conscientes de ellos para seguir evolucionando según el planteamiento que nos hemos marcado para nuestros coaching, tanto con un profesional, como con nuestro coach interior.

El primer paso es reflexionar y recoger el conjunto de puntos fuertes que identificamos en nosotros mismos. Esta reflexión que puede parecer sencilla en primer momento no lo es tanto cuando nos proponemos hacerla ya que tenemos tendencia a conocer nuestros defectos y a infravalorar nuestras virtudes. Pero debemos hacerla porque todos tenemos esos puntos fuertes.

Una vez que hayamos hecho esa lista de virtudes o puntos fuertes, no habremos terminado nuestra tarea, porque incluso los defectos (algunos) se pueden ver desde el punto de vista positivo. Y esa será nuestra segunda actividad. Verificar si alguno de nuestros defectos tiene la versión positiva en nosotros mismos. Por ejemplo, si soy una persona testaruda (normalmente se considera un defecto), que se empeña en que las cosas salgan, probablemente también soy una persona perseverante, y de este modo lo acabo de transformar en un punto fuerte.

Ya tenemos dos listas, los puntos fuertes a primera vista, y aquellos que no lo son a primera vista pero pueden llegar a serlo si sabemos sacarles partido.

El siguiente paso es preguntar a otras personas. No siempre la visión que otros tienen de nosotros coincide con la que tenemos nosotros mismos, y esto es enriquecedor. Debemos preguntar a gente de confianza, que sepamos que van a ser sinceros con nosotros y que quieren nuestro progreso. Y con las respuestas que nos den, elaboraremos una tercera lista de puntos fuertes, y a ser posible de "defectos en versión positiva". Probablemente habrá coincidencias, puesto que es fácil que los demás perciban parcialmente lo que nosotros pretendemos transmitir. Pero son aquellos puntos que uno mismo no es capaz de identificar los más destacados, puesto que son virtudes que a nosotros nos pasan desapercibidas, pero que seguramente han contribuido a nuestra evolución y es importante que nuestro coach interior los tenga presentes, puesto que se le podrían "pasar por alto" fácilmente.

Ahora ya tenemos un listado completo de puntos fuertes, así que debemos tenerlos presentes la próxima vez que tengamos conversaciones con nuestro coach para que recordemos que somos capaces de hacer los cambios que nos propongamos y que tenemos recursos más que suficientes para alcanzar todas aquellas metas que nos planteemos.

¿Nos animamos a buscar nuestros puntos fuertes?

Ocho pasos para liberar tu coach interior

Un período con un coach para temas profesionales suele desencadenar en los coachees (personas que han participado en un proceso de coaching con un profesonal) un interés especial por esta disciplina.

Además, es bastante común ver la importancia que tiene el coaching en todas las facetas de las personas. Si quieres iniciar un proceso de cambio en tu vida, lo harás tanto a nivel profesional como personal.

En mi caso fue así. Al poco de tener un coach vi la potencialidad de esta forma de actuar, tanto con el propio coach como yo misma por mi cuenta, haciendo un proceso similar conmigo misma.

Para ello debes convencerte de los siguientes 8 pasos que te llevarán a facilitar la labor de tu coach interior y tener éxito en ese cambio:

1. Debes darte cuenta que si tú quieres hacer algún cambio en tu vida, tú eres la persona idónea para crear esa nueva vida que estás dibujándote.
2. Debes saber que tienes muchos más recursos de los que imaginas para controlar tu vida y recorrer el camino necesario hacia la meta que te planteas.
3. Tienes que sentirte libre para elegir cómo quieres ir hacia esa meta, porque realmente lo eres. Incluso cuando no eliges lo estás haciendo. ¡Estás escogiendo no elegir!
4. Debes identificar claramente qué cambio o cambios quieres hacer. Si no te fijas un reto concreto, sino que lo dejas en generalidades, no sabrás qué camino seguir para llegar a tu meta. ¡Escríbelos! Siempre podrás volver a ellos si los has "olvidado".
5. Debes comprometerte a cumplir el plan de acción que te marques para llegar a la meta. Solo con tu compromiso tendrás garantía de éxito.
6. Debes elegir el momento en que inicias tu andadura. Por ejemplo, nunca es buen momento para dejar de fumar, pero debes tomar una determinación y elegir el momento en que consideres que tienes menos probabilidad de abandonar. En mi caso, hace muchos años decidí dejar de "morderme las uñas" en período de exámenes de segundo de carrera.
7. Debes buscar tus fuentes de inspiración, que te ayuden a seguir ese plan de acción en los momentos que tus fuerzas flaqueen. Esa fuente de inspiración puede incluso ser una persona, pero siempre teniendo en cuenta que esos cambios los haces ante todo por ti ya que si quieres ser útil a los demás primero debes serte útil a ti mismo.
8. Debes reconocer periódicamente tus éxitos en el camino. Este paso es crucial para consolidar los avances y evitar los abandonos.

Tu coach interior te ayudará en esos pasos y pero debes dejar que actúe porque será quien te anime a continuar y te ayude a reconocer esos progresos.

Tu coach interior te debe recordar que anteriormente te has enfrentado a situaciones difíciles, te ayuda a "sacar a la luz" todos tus éxitos anteriores, cómo has ido evolucionando con el tiempo, te recuerda que debes confiar en ti mismo y que de los errores se aprende, etc.

Todos llevamos un coach en nuestro interior, solo hace falta que seamos conscientes de ello y que estemos dispuestos a darle protagonismo en nuestras vidas.

Cuándo tomar decisiones

La toma de decisiones es un proceso importante en la vida diaria de cualquier persona y por tanto también en la actividad cotidiana de un manager.

Pero, ¿es necesario contar con toda la información necesaria y tenerla analizada antes de tomar una decisión? Si la respuesta fuese afirmativa podríamos llegar a encontrarnos en una situación de "parálisis por análisis". Es decir, si hipotéticamente esa fuese nuestra forma de proceder no podríamos tomar una decisión si no hemos recopilado y analizado toda la información. Pero en un momento como en el que nos encontramos, que se denomina la era de la información, podríamos estar indefinidamente recopilando información y analizándola antes de tomar decisiones, por lo que nos quedaríamos "paralizados" sin tomar una decisión.

Entonces, ¿cuándo debemos dejar de recopilar y analizar información para tomar una decisión?.

No es posible determinar el momento oportuno, pero lo cierto es que la mejor decisión es aquella que se toma en el momento más cercano a su aplicación. Esto no significa que haya que retrasar la toma de decisiones indefinidamente, sino que, dado que las situaciones a las que nos enfrentamos todos los días son cambiantes, las variables a considerar también lo serán y por tanto cuanto más cercanos estén en el tiempo la toma de decisión y la aplicación de la misma, mejor será esta. Si procedemos de esta forma contaremos con información más "fresca" y consecuentemente llegaremos a una mejor decisión. Por ejemplo, en una decisión que hubiésemos tomado hace dos meses y que debamos aplicar hoy, existe la posibilidad de que las variables que nos ayudaron a dar el paso hayan cambiado, por lo que la decisión puede no ser ya válida.

Por eso, las decisiones se deben tomar en el momento de su aplicación.

Los tres estilos de dirección definidos tradicionalmente

Los estilos de dirección son la forma en la que un manager lidera y gestiona a su equipo, y condicionarán considerablemente la percepción de liderazgo por parte del grupo de personas que configuran su equipo.

Tradicionalmente se han identificado básicamente tres estilos de dirección, que describiré a continuación

1. Impositivo
2. Participativo
3. Movilizador

Cada uno de los mismos tiene sus ventajas y sus desventajas y será más conveniente aplicar uno u otro en función de los siguientes parámetros.

• Las características de los colaboradores
• La cultura de la organización
• Las situaciones conyunturales

1. Estilo Impositivo

La principal característica de este estilo es que las decisiones las toma el manager, y una vez tomada dicha decisión puede actuar de tres formas diferentes:

• Informar al equipo de la decisión adoptada
• Informar y explicar al equipo el por qué de la decisión que ha tomado
• Informar, explicar el por qué de la decisión y fomentar el diálogo y las preguntas por parte de los colaboradores, con el fin de conseguir que la decisión sea entendida y asumida (incluso compartida) por los colaboradores.

Conviene utilizar este estilo cuando la cultura de la empresa fomenta que sean los managers quienes toman las decisiones puesto que cuentan con más información que el resto del personal, cuando se afronta una situación de gravedad o urgencia, cuando los objetivos sean totalmente inflexibles y sean críticos, o cuando, como se comentaba en el post anterior, nos encontremos frente a un colaborador con actitud constantemente antagonista.

Para poner en práctica este estilo, el manager debe contar con unas grandes dosis de firmeza y determinación, debe ser un buen comunicador para exponer con claridad las decisiones que ha tomado y los motivos, en el caso que decida hacerlo, y debe ser capaz de dar órdenes dirigidas a que los objetivos que tiene asignados el equipo se cumplan.

Las ventajas de este estilo incluyen disponer de unos objetivos claros a todos, puesto que el manager los ha decidido y comunicado, la posición de mando de manager se ve reforzada y el manager transmite seguridad puesto que es el quien toma todas las decisiones.

Sin embargo, este estilo también comporta unos inconvenientes, como que es posible llegar a una situación en la que se radicaliza el mando, acaba completamente con la creatividad del equipo, y no solo con la creatividad, sino que puede llevar a terminar con el propio equipo, excepto en situaciones en las que los colaboradores sean personas totalmente sumisas o muy junior.

2. Estilo Participativo

En este estilo las decisiones las tomará el manager tras haber escuchado al equipo, siguiendo dos aproximaciones

• La decisión la toma el manager, pero es susceptible de ser modificada con las aportaciones de los colaboradores
• El manager escucha primero las aportaciones de los colaboradores y con toda la información toma una decisión.

Conviene utilizar este estilo cuando los colaboradores conocen perfectamente su rol, así como la información necesaria para realizar aportaciones para la toma de decisiones y cuando se producen situaciones de sinergia entre manager y colaboradores.

Para poner en práctica este estilo el manager debe contar con suficiente flexibilidad y debe estar abierto a escuchar a los miembros del equipo y debe tener habilidades para fomentar la participación de todos ellos.

Las ventajas de este estilo incluyen que permite recompensar a aquellos colaboradores que acostumbran a mostrar singergias con el manager, fomenta el diálogo dentro del equipo y genera la implicación de los colaboradores, por lo que se incrementa la sensación de equipo.

Sin embargo, este estilo como todos, cuenta también con unos inconvenientes asociados. El manager puede ofrecer apariencia de indecisión (frente al estilo anterior), excepto si la cultura de empresa fomenta este estilo. Algunos miembros del equipo se pueden llegar a sentir incómodos por una falsa sensación de inseguridad, la toma de decisiones se puede ver ralentizada por la necesidad de incorporar las opiniones de los miembros del equipo. También hay que superar la dificultad que puede suponer, sobretodo al principio, fomentar la participación del equipo y además el manager debe estar preparado para aceptar opiniones contrarias e incluso críticas.

3. Estilo Movilizador

Este estilo se caracteriza porque se permite al equipo que tome decisiones, y aquí también se pueden seguir dos aproximaciones

• El manager establece unos límites y permite que los colaboradores decidan dentro de esos límites
• El manager ofrece una total libertad a sus colaboradores para que tomen la decisión

Conviene aplicar este estilo cuando el equipo debe proporcionar respuesta a un desafío, cuando el manager debe delegar y cuando los colaboradores ofrecen un elevado nivel de sinergia con el manager y han adquirido el nivel de competencia adecuado para llevar a cabo esa toma de decisiones.

Para poner en práctica este estilo debe existir un elevado nivel de entusiasmo y compromiso entre los miembros del equipo, deben estar definidos unos valores comunes y compartidos entre todos y debe existir una confianza plena entre todos los miembros del equipo, incluido el manager.

Las ventajas de este estilo de dirección son el desarrollo de una responsabilidad e iniciativa de todos los miembros del equipo, la existencia de un buen ambiente de trabajo y la aparición de nuevos motores dentro del equipo, además del manager. Finalmente con este estilo se desarrolla una implicación máxima en el equipo y en la consecución de los objetivos a cumplir.

Sin embargo, entre los inconvenientes de este estilo de dirección, se encuentra la dificultad de la puesta en práctica en los primeros intentos, así como la incertidumbre sobre los resultados que se alcanzarán puesto que el manager no los controla.

Como he comentado a lo largo del texto, hay muchos condicionantes para aplicar uno u otro estilo, pero el manager debe tenerlos en cuenta y aplicar aquel que sea más adecuado en cada momento, siguiendo la línea del liderazgo situacional que he comentado en algún post anterior.

El éxito del manager se basará en saber aplicar adecuadamente un estilo a cada circunstancia, para reforzar su posición de liderazgo.

Un manager debe encargarse, primero de todo identificar a cada uno de sus colaboradores para saber cómo actuar con cada uno de ellos. Para ello deberá:

Cuatro actitudes de los colaboradores frente al líder

Entre un líder y sus colaboradores se pueden dar relaciones de todo tipo en función de

• El líder y cada uno de los colaboradores (la personalidad de cada uno, sus circunstancias, la situación dentro de la empresa, etc) 
• Los objetivos que cada colaborador tiene (tanto como miembros del equipo como personalmente)
• El rol de las ambas partes

Teniendo en cuenta estos parámetros se pueden dar relaciones de sinergia (entendidas como cooperación) o de antagonismo (en las que la oposcion es frecuente).

Cuando entre un líder y el colaborador se da una relación de sinergia existirá entre ellos una conexión que facilitará el diálogo y la eficacia. En cambio si se da una situación de antagonismo la relación puede entrar en barrena lo que implicará que el diálogo será cada vez más complicado y la eficacia resultará afectada negativamente. Por ello, cuando se detecta una situación de antagonismo es importante poner los medios para salir de ella cuanto antes, con el objetivo de que la búsqueda de la eficacia no sea misión imposible.

La actitud del líder puede llegar a ser determinante. Si un líder actúa buscando la sinergia del colaborador generalmente recibirá también sinergia. Sin embargo, cuando el líder actúa con antagonismo siempre recibirá antagonismo.

Por tanto, un líder debe actuar de forma colaborativa y debe procuar potenciar aquello que le acerque a sus equipo, mientras que debe evitar enfrentarse (aunque hay veces en que será estrictamente necesario) y debe evitar que el equipo perciba que está imponiendo su criterio.

Obviamente las relaciones líder-colaborador pueden variar con el tiempo, de manera que nos podemos encontrar con personas que siempre utilizan una relación de sinergia con su líder, los que su relación depende de la situación, o los que siempre manifiestan una posición antagónica al líder. Con esto se puede hacer un análisis de las actitudes de los colaboradores en función del grado de sinergia o antagonismo que reflejan respecto al líder.

1. Incondicionales. Son aquellos colaboradores que siempre manifiestan un interés por la colaboración con el líder y el equipo. Estas personas se esfuerzan al máximo para conseguir los objetivos fijados por el líder. Generalmente colaboran con el equipo puesto que entienden que es la mejor forma de conseguir los objetivos.
2. Interesados. Son aquellos colaboradores que constantemente adoptan la actitud que les resulta más beneficiosa, variando desde la sinergia hasta el antagonismo. Negocian el apoyo que pueden conseguir del líder para ayudar en la consecución de los objetivos.
3. Pasivos. Tienen una baja implicación con el líder. No suelen tomar la iniciativa a la hora de colaborar y siempre tiene que ser el líder quien dé el primer paso. Actúan más como espectadores que como participantes en la consecución de los objetivos.
4. Antagonistas. Son aquellos que llevan el antagonismo hasta las últimas consecuencias. No aportan ninguna iniciativa, se esfuerzan en criticar al máximo cualquier iniciativa (generalmente tanto del líder como de cualquier miembro del equipo) y no tienen nunca en cuenta los puntos de vista de los demás. Suelen ser personas con un ego importante. No siempre se esfuerzan en la consecución de objetivos y en ocasiones extremas incluso boicotean al equipo para que no se consigan, con el fin de poner en cuestión la idoneidad del líder en su puesto.

Si consegumios identificar las relaciones que se producen en nuestros equipo podremos intentar actuar en consecuencia.

Once cualidades que distinguen a un líder

Tanto en un equipo deportivo como en una empresa, el liderazgo conlleva gestionar y conseguir la motivación de un grupo de personas que comparte objetivos.

Una posible visión del liderazgo tiene que ver con la creación de valor a través de las personas para lograr el éxito. La cuestión más importante que debe abordar un líder es cómo construir un equipo de alto rendimiento y conseguir resultados excepcionales haciendo que todos los elementos del equipo aporten lo mejor de sí mismos en la consecución de los objetivos del equipo, salvando las dificultades, consiguiendo un trabajo en el que todos los miembros del equipo aporten y no sean meros espectadores.

Un gran reto que se puede encontrar un líder es el de cohesionar un grupo por encima de los nombres propios, cuando hay un conjunto de egos que compiten entre ellos. Hay que conseguir en esos casos demostrar la importancia del trabajo colectivo y conseguir que todos los componentes del equipo tengan el mismo grado de implicación.

Las cualidades que distinguen a un líder y que se pueden aplicar en entornos diversos son las siguientes:

1. Visión compartida. Es importante contagiar optimismo al equipo y transmitir la idea de que la consecución de éxitos es posible.
2. Compromiso y unión del equipo. No existen personalismos, el equipo no depende exclusivamente de ninguno de sus miembros. Es mucho más que la suma de individualidades. Como a mi me gusta decir de mi actual equipo, “Yo cogí un grupo de personas y ahora tengo un equipo”.
3. Un líder tranquilo y defensor. Es lo que Robert Greenleaf denomina líder sirviente. Por un lado, hay que dar el protagonismo a los miembros del equipo, pero eliminando la presión de los momentos importantes, y con ello protegiendo al equipo.
4. Gestión del talento. El buen líder escoge a los miembros más adecuados para la misión a cumplir; sabe atraer y retener el talento que necesita la organización para conseguir sus objetivos, y sabe crear el ambiente necesario para que la gente pueda quedarse y desarrollarse con éxito.
5. Disciplina y transparencia. Pero estas características no implican que no exista la disciplina. Si hace falta se debe tener en consideración. Por otra parte, todos los miembros del equipo deben tener la máxima información para el desempeño de su papel. Las mejores empresas se definen por la agilidad y rapidez con que fluye la información entre sus miembros.
6. Presión y fuerza mental. A diferencia de torneos anteriores, la Selección ha dado la talla en los momentos más duros, sobre todo en los penaltis frente a Italia, donde, por primera vez, respondió con una fuerza mental y templanza desconocidas. En un momento de crisis e incertidumbre como el actual, las empresas deben mostrar serenidad y determinación.
7. Gestión de las expectativas. El líder debe ser un maestro a la hora de gestionar las expectativas del equipo, los clientes, los esponsores, etc.
8. Liderazgo transformador. El líder debe tener el valor suficiente para tomar decisiones que pueden ser consideradas de riesgo a pesar de la presión que pueda existir.
9. Gestión de la diversidad. En los equipos debe haber cabida para todos. La diversidad no solo no debe ser rechazada, sino que debe ser buscada, ya que aporta riqueza a los equipos. Obviamente el líder debe ser capaz de integrar ese grupo humano con perfiles diversos, trabajando en equipo y ser capaz de construir un equipo.
10. Humildad y sabiduría. El líder debe ser humilde para escuchar y aceptar las opiniones del equipo, pero debe contar con la sabiduría suficiente para poder dirigirlo, protegerlo, cohesionarlo, ayudarlo en los momentos difíciles, etc.
11. Resiliencia y capacidad de superación. Resiliencia es la capacidad de sobreponernos a las dificultades, de superar la destrucción, de aprender de los errores, de superar los obstáculos y salir fortalecido y transformado de las experiencias propias, aguantar la presión, gestionar la soledad del manager y asumiendo las responsabilidades. La capacidad de construir y reconstruir la realidad que soñamos a pesar de las adversidades. Los líderes se ven, en muchas ocasiones, expuestos a que sus errores (y los riesgos asumidos) no se acepten, a que se esté esperando cualquier pequeño error para poner en cuestión su papel, incluso a campañas de descrédito por compañeros o incluso colaboradores, etc. Por todo ello el líder debe tener una inmensa capacidad de resistencia y ser un luchador nato para no tirar la toalla a la primera de cambio.

La fórmula parece ser perfecta: un líder con las ideas claras y un grupo dispuesto a ejecutar las directrices de su superior, contribuyendo con sus aportaciones y divirtiéndose con el trabajo encomendado y dando lo mejor de ellos mismos.

En resumen, el éxito de un grupo viene determinado por el espíritu de equipo que les rodea, unas competencias técnicas, una fuerte motivación de todos los miembros del equipo, un alineamiento en los objetivos del grupo (tener claro cuáles son y compartirlos) y un recital de cohesión, liderazgo y determinación.