Cuatro propuestas para incrementar la motivación

En una formación que recibí hace muchos años mencionaban que motivación es la energía necesaria para ir desde donde estás hasta donde quieres llegar. Pero ¿qué sucede cuando quieres que sea el equipo el que recorra esa distancia? En ese caso es el líder quien debe ser capaz de conseguir que las personas del equipo estén motivadas, que cuenten con esa energía. No debemos olvidar que la motivación parte de uno mismo. Nadie me puede motivar, me tengo que motivar yo misma, pero sí que otros me pueden ayudar.

Una difrencia más entre un manager y un líder es que el primero consigue que las personas trabajen, mientras que el segundo consigue que deseen trabajar. Entonces ¿cómo hacemos para que realmente deseen trabajar?

Aquí os presento cuatro propuestas:

1.- Asignar tareas en función de los intereses de las personas. De este modo ya la propia actividad que hay que desarrollar genera la recompensa. Hay gente a la que le motiva mucho estar en contacto con la tecnología, a otros las finanzas, a los terceros la comunicación, etc. ¿Por qué no distribuir las actividades en función de esas inquietudes? ¿Por qué voy a asignar, a priori, una tarea financiera a alguien a quien le interesa mucho más la tecnología y no quiere oir hablar de números?

2.- Compartir valores. Para ello es importante conocer las inquietudes, los intereses, los valores, las motivaciones de los miembros de nuestros equipos. Cuando en alguno de mis equipos he tenido personas que se interesaban considerablemente por el bienestar de los demás, he procurado asignarles aquellos proyectos relacionados con salud, medicina, accesibilidad, etc.

3.- Demostrar integridad. El líder tiene que ser una persona íntegra, coherente, predicar con el ejemplo y ser fiel a unos principios. Las decisiones que se toman día a dia y que afectan directamente a los colaboradores deben ser coherentes con los principios y los valores que declaramos. De ese modo se genera confianza y energía para la automotivación de los miembros del equipo.

4.- Facilitar el desarrollo personal. Obviamente y como ya he comentado en algún post anterior hay que tener capacidad para desarrollar a los colaboradores. Si a un miembro del equipo no le gusta la parte "financiera" de un proyecto, como mencionaba anteriormente, pero es imprescindible que sea capaz de gestionar esa parte, tarde o temprano deberemos preocuparnos de esa faceta de su desarrollo. El líder se debe encargar de desarrollarse a sí mismo y al resto del equipo. Cuántas veces no hemos oído, en muchas empresas, que no hay una carrera profesional definida. O cuántas veces hemos visto que una persona abandona un equipo porque ya no puede evolucionar más. Este puede ser un buen componente de la motivación.

4 etapas en el desarrollo de los equipos

Un equipo, antes de conseguir ser eficaz y verdaderamente productivo debe ir evolucionando en su desarrollo, pasando por una serie de etapas, del mismo modo que sucede en el desarrollo de competencias de un individuo, como comenté en un post anterior. También es importante conocer y diagnosticar estas etapas para poder actuar en consecuencia.


Las cuatro etapas en el desarrollo de los equipos son:

1. Orientación (caracterizada por baja productividad/logros y alta satisfacción de los miembros del equipo)
2. Conflicto (nivel de productividad bajo o medio y disminución considerable de la satisfacción de los miembros del equipo)
3. Establecimiento de normas (nivel de productividad medio-alto y satisfacción variable)
4. Producción (nivel de productividad alto y alta satisfacción de los miembros del equipo)

Conocer cada una de las etapas por parte de todos los miembros del equipo ayuda a comprenderla y a que el grupo avance. A continuación voy a detallar un poco más cada una de esas etapas.


1. Etapa de Orientación
He comentado que la productividad es baja y es debido a que los componentes del equipo todavía no tienen clara la meta a conseguir ni las tareas a realizar puesto que inician su andadura como equipo.

Esta etapa se caracteriza por:

• Personalismos. Como el objetivo común y compartido por todos todavía no existe se funciona por intereses propios.
• Expectación. Los individuos del grupo pueden experimentar tensión, incomodidad y cierta ansiedad al desconocer qué se espera de ellos como individuos y como grupo y el papel que deben asumir.
• Dependencia. El desconocimiento de la metodología de trabajo genera inseguridad y tendencia a depender de la figura del responsable del grupo para buscar orientación.
• Formalidad. Las relaciones entre miembros no son fluidas. Al no existir un conocimiento mutuo se adoptan comportamientos muy formales.

Se puede volver a la etapa de Orientación por las siguientes causas, entre otras:

• Cambio en el líder del equipo
• Cambio de una tarea o ampliación de cometidos
• Cambio de algún/algunos de los integrantes del equipo

2. Etapa de Conflicto
Como hemos visto en la etapa anterior predominan los intereses y objetivos personales por lo que aparecen conflictos, que pueden ser explícitos o implícitos. Esta etapa es fundamental, puesto que el hecho de superarla conlleva un reajuste general y esto conducirá al equipo a centrarse en los objetivos del grupo, en lugar de solo hacerlo en los individuales. La resolución de los conflictos es lo que determina la aparición de confianza entre los miembros del equipo.

Además, en esta etapa y la siguiente (establecimiento de normas) los miembros ya son conscientes de las dificultades existentes, tanto para abordar el objetivo propuesto como para concretar y aceptar sus aportaciones y clarificar sus responsabilidades y la manera en que se relacionarán entre ellos, por lo que las energías de los miembros están enfocadas básicamente en resolver estos asuntos, por lo que la satisfacción habrá descendido considerablemente y será variable.

Esta etapa se caracteriza por:

• Posturas individuales y defensa de intereses encontrados
• Competición y rivalidad entre los miembros del equipo
• Alianzas, búsquedas de apoyos y polarización del grupo
• Insatisfacción

3. Etapa de establecimiento de normas
En esta etapa se establecen ciertas normas de funcionamiento de forma expresa o tácitamente, con el fin de centrar al equipo en la tarea e integrar los intereses de sus componentes.

Esta etapa se caracteriza por:

• Organización y distribución del trabajo
• Asunción de la responsabilidad común
• Refuerzo de las relaciones, el "yo" pierde importancia, aparece el "nosotros" y un lenguaje común
• Desaparecen las tensiones. Los conflictos en relación a la tarea se resuelven para asegurar la armonía entre los miembros
• Disminuye la insatisfacción

4. Etapa de producción
En esta etapa el equipo alcanza una alta productividad con un elevado nivel de satisfacción de los miembros del grupo.

Se caracteriza por:

• Relaciones interpersonales fluidas y espontáneas
• Focalización en la tarea
• Satisfacción grupal
• Alto rendimiento

Estas etapas definen la secuencia de progreso habitual, pero puede haber regresiones a etapas anteriores. Por ejemplo, si se intenta evitar el conflicto o no se resuelve (durante la Etapa de Conflicto), no se habrá superado dicha etapa y el conflicto permanecerá latente y puede aparecer en cualquier momento, incluso cuando el equipo está en la Etapa de Producción, lo que supondrá una vuelta atrás importante y una pérdida de productividad considerable. Por ello es importante gestionar las etapas satisfactoriamente para alcanzar un nivel ato de productividad y satisfacción en el equipo.

Tres razones para no delegar

Hace unos días recibí un tip de Harvard Business Review resumiendo un post de Whitney Johnson en el que hace referencia a tres razones para no delegar. He decidido incluir los conceptos en este blog, porque me parecieron muy acertados y además complementan un post anterior sobre delegación.

Parece que la tendencia indica que hay que delegar tanto como sea posible, porque ayuda a que tus colaboradores se desarrollen y deja tiempo al manager para poder dedicarse a otras tareas que le permitan tener una perspectiva global. Pero en algunos casos, no es conveniente traspasar la tarea o proyecto. Las tres razones que Whitney Johnason determinan que no hay que hacer ese traspaso son las siguientes.

1. Falta de claridad. Si no puedes explicar de forma precisa la tarea o el problema a resolver o cómo se debe proceder, no lo deleges. Encárgate de clarificar todo lo que sea necesario antes de compartirlo con otra persona.
2. Cuando necesitas adquirir la competencia asociada. Es muy importante conseguir que las personas de tu equipo se desarrollen, pero también lo es que tu mismo lo hagas. No delegues aquellas tareas que contribuyan de forma significativa a tu propia evolución.
3. Cuando el proyecto o tarea tiene mucho en juego. En ocasiones eres tu mismo la mejor persona para llevar a cabo esa tarea, no porque lo vayas a hacer más rápido o mejor, sino porque el proyecto es demasiado importante para traspasárselo a otros.

Os dejo el enlace al post de Whitney Johnson
http://blogs.hbr.org/johnson/2010/12/three-reasons-you-shouldnt-del.html

Yo personalmente creo que hay que añadir una cuarta razón: Si has gestionado tu personalmente la tarea, no debes delegarla cuando está a medias a no ser que la persona en quien delegues haya estado activamente involucrada desde el principio, puesto que puedes conseguir desmotivar completamente a la persona a la que le asignas la tarea, cuando ya no puede hacer el recorrido completo que le permita desarrollarse sino que es simplemente una ejecución o como se diría coloquialmente "un marrón".