Cuatro anécdotas sobre cómo arruinar la motivación y el rendimiento de las personas

En el post de hoy (más informal de lo habitual) voy a comentar alguna que otra anécdota y versa sobre esas frases "célebres" inicialmente inocentes o graciosas que nos dicen nuestros managers (porque casi todos nosotros tenemos un manager), que no siempre tienen sobre nosotros el efecto que esperaba quien la pronunció, ya que ¡lo que importa no es qué se dice, sino cómo se interpreta!

1. Las personas del equipo son trabajadores, no esclavos.
Algún "jefe" ha pronunciado alguna vez la siguiente frase: "un manager tiene que explotar a sus recursos hasta un poco más allá de sus límites". Bien por él, porque algunas personas de su equipo lo tomaron al pie de la letra y decidieron bajar sus límites!

2. La calidad de vida de los trabajadores también nos debe preocuparYo tengo una anécdota con un antiguo jefe que es la primera que me viene a la cabeza siempre que pienso en cosas que debo evitar hacer como manager. Tenía yo una afección de garganta que me había provocado una afonía importante y sólo tenía un hilo de voz. Además, con ese hilo lo único que hacía era torturar a quien me escuchaba puesto que parecía que mis cuerdas vocales eran una cuerda de violín que en cualquier momento se podía romper. Yo tenía una reunión con el Comité de Dirección en la que debía explicar [sin micrófono] una propuesta que había preparado. Mi jefe me acompañaba a la reunión, y al entrar, mientras llegaba todo el Comité le dije, "Carlos, quizás deberías contar tu la propuesta puesto que yo casi no puedo hablar, es muy desagradable escucharme en estas condiciones y no debería esforzar demasiado la garganta". Su respuesta fue: "Mónica, la vida del trabajador es muy dura, y en este caso tu eres el trabajador y yo el jefe, así que haces tú la presentación". Inicialmente pensé que se trataba de una broma, hasta que comprendí que realmente tenía que hacer yo la presentación. Aguanté como una campeona los primeros 15 minutos de charla, hasta que el director de más alto nivel me interrumpió diciéndome: "Mónica, a estas alturas de la presentación nos hacemos una idea de tu propuesta, ahora puedes guardar silencio mientras nosotros comentamos la propuesta. Si quieres intervenir, no dejes de hacerlo, pero por favor no sigas esforzando tu garganta de ese modo". No es relevante, pero me gustaría añadir que mi propuesta fue aceptada.

3. La asignación de tareas debe ser acorde con el horario de trabajo. Se debe tener cuidado con no "aprovecharse" de los "trabajadores natos" y de los workaholics. No ayudan mucho afirmaciones del manager como las que describo a continuación.

• "Te asigno el trabajo a ti, aunque estás sobrecargado, porque tengo garantías de que me lo entregarás con calidad, aunque tengas que hacerlo en tu tiempo libre".
• "Me parece bien que propongas trabajar en esa nueva línea, y no tengo inconveniente en que dediques tu tiempo libre a ella".

4. Las valoraciones de desempeño deben ser justas
Otra anécdota común que me han comentado diversas personas es la de también "aprovecharse" de las personas que tienen facilidad para estar motivados y les gusta trabajar. Son habituales frases del tipo:

• "Da igual que mi valoración sea injusta contigo, porque sé que tú no vas a bajar tu rendimiento, eres así". El problema es que o bien al final bajan su rendimiento o deciden llevar sus ganas de trabajar a otra empresa.
• "Tengo que aplicar una campana de Gauss en las valoraciones del desempeño y las mejores valoraciones las reservo para motivar a esas personas que necesitan un empujoncito para incrementar su rendimiento, pero tú siempre estás motivado y tu personalidad te impide bajar el ritmo, así que a ti te puedo dar una valoración inferior que no vas a bajar tu rendimiento".

La confianza y la sinceridad puede ser un plus, pero la empatía debe modelar esta confianza y sinceridad, puesto que en muchas ocasiones las personas que reciben estos comentarios se plantean si vale la pena continuar "bajo las órdenes" de esas personas. De hecho, creo que ninguna de las personas que me han referido anécdotas de este tipo siguen con su mismo jefe (puesto que en estos casos no podemos hablar de líderes). Y no olvidemos, que cuando una persona decide cambiar de trabajo, en un porcentaje muy elevado de ocasiones lo que en realidad quiere es cambiar de jefe.

Obviamente, ninguno estamos exentos de cometer excesos de este tipo en ocasiones y en determinadas circunstancias, así que si alguna vez hago algo así, por favor, ¡decídmelo!

Cuatro propuestas para incrementar la motivación

En una formación que recibí hace muchos años mencionaban que motivación es la energía necesaria para ir desde donde estás hasta donde quieres llegar. Pero ¿qué sucede cuando quieres que sea el equipo el que recorra esa distancia? En ese caso es el líder quien debe ser capaz de conseguir que las personas del equipo estén motivadas, que cuenten con esa energía. No debemos olvidar que la motivación parte de uno mismo. Nadie me puede motivar, me tengo que motivar yo misma, pero sí que otros me pueden ayudar.

Una difrencia más entre un manager y un líder es que el primero consigue que las personas trabajen, mientras que el segundo consigue que deseen trabajar. Entonces ¿cómo hacemos para que realmente deseen trabajar?

Aquí os presento cuatro propuestas:

1.- Asignar tareas en función de los intereses de las personas. De este modo ya la propia actividad que hay que desarrollar genera la recompensa. Hay gente a la que le motiva mucho estar en contacto con la tecnología, a otros las finanzas, a los terceros la comunicación, etc. ¿Por qué no distribuir las actividades en función de esas inquietudes? ¿Por qué voy a asignar, a priori, una tarea financiera a alguien a quien le interesa mucho más la tecnología y no quiere oir hablar de números?

2.- Compartir valores. Para ello es importante conocer las inquietudes, los intereses, los valores, las motivaciones de los miembros de nuestros equipos. Cuando en alguno de mis equipos he tenido personas que se interesaban considerablemente por el bienestar de los demás, he procurado asignarles aquellos proyectos relacionados con salud, medicina, accesibilidad, etc.

3.- Demostrar integridad. El líder tiene que ser una persona íntegra, coherente, predicar con el ejemplo y ser fiel a unos principios. Las decisiones que se toman día a dia y que afectan directamente a los colaboradores deben ser coherentes con los principios y los valores que declaramos. De ese modo se genera confianza y energía para la automotivación de los miembros del equipo.

4.- Facilitar el desarrollo personal. Obviamente y como ya he comentado en algún post anterior hay que tener capacidad para desarrollar a los colaboradores. Si a un miembro del equipo no le gusta la parte "financiera" de un proyecto, como mencionaba anteriormente, pero es imprescindible que sea capaz de gestionar esa parte, tarde o temprano deberemos preocuparnos de esa faceta de su desarrollo. El líder se debe encargar de desarrollarse a sí mismo y al resto del equipo. Cuántas veces no hemos oído, en muchas empresas, que no hay una carrera profesional definida. O cuántas veces hemos visto que una persona abandona un equipo porque ya no puede evolucionar más. Este puede ser un buen componente de la motivación.