miércoles, 26 de enero de 2011

Cuatro anécdotas sobre cómo arruinar la motivación y el rendimiento de las personas

En el post de hoy (más informal de lo habitual) voy a comentar alguna que otra anécdota y versa sobre esas frases "célebres" inicialmente inocentes o graciosas que nos dicen nuestros managers (porque casi todos nosotros tenemos un manager), que no siempre tienen sobre nosotros el efecto que esperaba quien la pronunció, ya que ¡lo que importa no es qué se dice, sino cómo se interpreta!

1. Las personas del equipo son trabajadores, no esclavos.
Algún "jefe" ha pronunciado alguna vez la siguiente frase: "un manager tiene que explotar a sus recursos hasta un poco más allá de sus límites". Bien por él porque algunas personas de su equipo lo tomaron al pie de la letra y decidieron bajar sus límites!

2. La calidad de vida de los trabajadores también nos debe preocuparYo tengo una anécdota con un antiguo jefe que es la primera que me viene a la cabeza siempre que pienso en cosas que debo evitar hacer como manager. Tenía yo una afección de garganta que me había provocado una afonía importante y sólo tenía un hilo de voz. Además, con ese hilo lo único que hacía era torturar a quien me escuchaba puesto que parecía que mis cuerdas vocales eran una cuerda de violín que en cualquier momento se podía romper. Yo tenía una reunión con el Comité de Dirección en la que debía explicar [sin micrófono] una propuesta que había preparado. Mi jefe me acompañaba a la reunión, y al entrar, mientras llegaba todo el Comité le dije, "C, quizás deberías contar tu la propuesta puesto que yo casi no puedo hablar, es muy desagradable escucharme en estas condiciones y no debería esforzar demasiado la garganta". Su respuesta fue: "M, la vida del trabajador es muy dura, y en este caso tu eres el trabajador y yo el jefe, así que haces tu la presentación". Inicialmente pensé que se trataba de una broma, hasta que comprendí que realmente tenía que hacer yo la presentación. Aguanté como una campeona los primeros 15 minutos de charla, hasta que el director de más alto nivel me interrumpió diciéndome: "M, a estas alturas de la presentación nos hacemos una idea de tu propuesta, ahora puedes guardar silencio mientras nosotros comentamos la propuesta. Si quieres intervenir, no dejes de hacerlo". No es relevante, pero me gustaría añadir que mi propuesta fue aceptada.

3. La asignación de tareas debe ser acorde con el horario de trabajoSe debe tener cuidado con no "aprovecharse" de los "trabajadores natos" y de los workaholics. No ayudan mucho afirmaciones del manager como los que describo a continuación.
  • "Te asigno el trabajo a ti, aunque estás sobrecargado, porque tengo garantías de que me lo entregarás con calidad, aunque tengas que hacerlo en tu tiempo libre".
  • "Me parece bien que propongas trabajar en esa nueva línea, y no tengo inconveniente en que dediques tu tiempo libre a ella".

4. Las valoraciones de desempeño deben ser justas
Otra anécdota común que me han comentado diversas personas es la de también "aprovecharse" de las personas que tienen facilidad para estar motivados y les gusta trabajar. Son habituales frases del tipo:
  • "Da igual que mi valoración sea injusta contigo, porque sé que tu no vas a bajar tu rendimiento, eres así".
  • "Tengo que aplicar una campana de Gauss en las valoraciones del desempeño y las mejores valoraciones las reservo para motivar a esas personas que necesitan un empujoncito para incrementar su rendimiento, pero tu siempre estás motivado y tu personalidad te impide bajar el ritmo, así que a ti te puedo dar una valoración inferior que no vas a bajar tu rendimiento".

La confianza y la sinceridad puede ser un plus, pero la empatía debe modelar esta confianza y sinceridad, puesto que en muchas ocasiones las personas que reciben estos comentarios se plantean si vale la pena continuar "bajo las órdenes" de esas personas. De hecho, creo que ninguna de las personas que me han referido anécdotas de este tipo siguen con su mismo jefe (puesto que en estos casos no podemos hablar de líderes). Y no olvidemos, que cuando una persona decide cambiar de trabajo, en un porcentaje muy elevado de ocasiones lo que en realidad quiere es cambiar de jefe.

Obviamente, ninguno estamos exentos de cometer excesos de este tipo en ocasiones y en determinadas circunstancias, así que si alguna vez hago algo así, por favor, ¡decídmelo!

2 comentarios:

  1. Hola, Mónica,

    Me parecen cuatro anécdotas muy interesantes. ¿Qué comportamientos alternativos propondrías?

    Me parece especialmente interesante la anécdota sobre la campana de Gauss. Comparto tu opinión, pero las directivas de la empresa obligan a este tipo de caracterización. ¿Cómo se puede ajustar una campana de Gauss a, digamos, 10 personas? ¿Y si todos tus colaboradores son igualment válidos? La solución de ese jefe es, para mí, incluso válida en algunas ocasiones; pero pone de manifiesto la falta de sentido de algunas políticas corporativas de RRHH.

    Muchas gracias, y saludos,

    Javier

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  2. Hola Javier,

    Respecto a tu pregunta de comportamientos alternativos, no soy una experta en el tema, solo cuento con mis (pocos) años como manager y por tanto no te puedo dar una respuesta "académica" ni soy quién para darla, pero sí que hay que poner un poco de empatía en la relación jefe-colaborador (porque está claro que en estos casos es difícil hablar de líder-colaborador).

    Lo primero es pensar que todos somos personas, que podemos asumir una carga concreta de trabajo (que depende de cada uno de nosotros y de las circunstancias en cada momento concreto) y que al asignar las tareas hay que tener en cuenta muchos factores, intentado no exceder los límites de las personas o por lo menos no hacerlo de forma constante y continua en el tiempo. Es cierto que hay momentos en los que la carga de trabajo puede ser elevada y que haya que asumirla y por tanto asignarla a alguien, pero en ese caso hay que evitar que se prolongue excesivamente en el tiempo y hay que intentar compensarlo una vez salvado ese "escollo".

    Por otra parte, la salud tanto física como mental de las personas debería ser una de nuestras grandes preocupaciones como managers. Si tienes una persona que no puede hablar (como explicaba en la anécdota), lo único que puedes conseguir forzándola a dar un discurso de media hora (sobretodo si tu conoces el discurso a dar y por tanto puedes hacerlo tú con ayuda de ese colaborador solo en momentos puntuales) es que después esté peor (física y anímicamente), con las consecuencias que puede tener tanto para esa persona, como para el equipo o el negocio si es lo único que te importa como manager.

    Por otra parte, en cuanto a tu pregunta sobre la campana de Gauss, en teoría no se debería aplicar sobre una población de 10 personas como tu preguntas (porque el 4% de 10 personas son 0,4 personas y no puedo aplicar la valoración inferior a media persona). Otra cuestión es que la organización puede "forzar" a los managers a aplicar esa campana de Gauss, en cuyo caso si todos los colaboradores son igualmente válidos (como tu comentas) habrá que buscar "sutiles" diferencias para asignar justificadamente las valoraciones correspondientes.

    Otro tema distinto es el que yo planteaba y que "reserves" mejores valoraciones para gente que quizás no lo merezca, pero que quieras intentar motivarlos de esa forma. Quizás deberías preguntarte si tu planteamiento como manager es el más adecuado, porque estás siendo injusto con dos personas, con la que has infravalorado sólo porque "no se va a desmotivar por ello" y a la persona que has "favorecido" porque por una parte de ese modo no vas a conseguir una motivación real (será temporal y además probablemente pensará que la valoración que le has dado es justa) y por otra parte no le estás reconociendo realmente su rendimiento, por lo que estás desvirtuando totalmente la finalidad de la valoración del desempeño de esa persona.

    Espero haberte aclarado alguna de tus dudas.

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