martes, 11 de enero de 2011

Estilos de liderazgo en función de las fases de desarrollo de competencias

En el post anterior comentaba las diferentes fases por las que se puede pasar cuando se va adquiriendo competencia en un determinado ámbito. En este post voy a comentar las diferentes formas de liderar en función de la fase de desarrollo de competencias en las que están las personas del equipo.

Lo que es obvio, a priori, es que determinados niveles de desarrollo de competencia necesitan de mayor nivel de dirección, mientras que otros requieren aplicar mayor nivel de soporte.

Para que el liderazgo situacional sea fácilmente aplicable, es necesario que el líder también haya pasado por sus cuatro fases de desarrollo de competencias y pueda aplicar los estilos de liderazgo cómodamente. Con esto quiero enfatizar algo que ya mencionaba en el post anterior y es que las fases de desarrollo de competencia son aplicables a todas las facetas, incluso al propio liderazgo.

Un estilo que ofrece dirección (o directivo) se define como aquel que
  • Establece objetivos y clarifica las expectativas
  • Muestra qué hacer, cuándo y cómo
  • Supervisa, monitoriza y evalúa

Mientras que un estilo que ofrece soporte se define como aquel que
  • Establece una comunicación bidireccional
  • Escucha y proporciona soporte y anima
  • Involucra a la otra persona en la toma de decisiones
  • Anima y facilita la solución de problemas de forma autónoma

Con esto ya tenemos algunas pistas para definir qué tipo de liderazgo debemos aplicar en función de las etapas de evolución o desarrollo que definimos en el post anterior.
  • En el caso de una persona que esté en F1 (bajo nivel de competencia, alto nivel de compromiso) deberemos utilizar un estilo que dé alto nivel de dirección y bajo nivel de soporte, puesto que la persona en cuestión todavía no tiene las competencias necesarias para actuar de forma autónoma. Por tanto aplicaremos un estilo directivo.
  • Si la persona en cuestión está en F2 (nivel de competencia bajo o medio y bajo nivel de compromiso) deberemos utilizar un estilo que ofrezca alto nivel de dirección para que siga desarrollando sus competencias, y alto nivel de soporte, para que reconozca los avances que ha conseguido y conseguir que vuelva a motivarse. En este caso aplicaremos un estilo basado en el coaching.
  • En el caso de una persona en F3 (nivel de competencia medio-algo y nivel de compromiso variable) deberemos utilizar un estilo que ofrezca un bajo nivel de dirección (puesto que ya ha alcanzado gran parte de la competencia necesaria para esa tarea) y un nivel de soporte elevado para poder trabajar sobre su compromiso, motivación y confianza. En este caso el estilo estará basado en el soporte.
  • Finalmente, cuando tenemos en el equipo una persona en fase F4 (nivel de competencia algo y nivel de compromiso alto) el estilo de liderazgo requiere poca dirección (la competencia ya estaba adquirida) y poco soporte (puesto que su motivación es elevada). En este caso el estilo a aplicar es de delegación, pasando a ofrecerle más responsabilidades, puesto que la competencia ya la aplica de forma natural y puede resolver las tareas fácilmente.

Si ahora revisamos con qué frecuencia los managers aplican el liderazgo situacional, hay estudios que dicen que
  • El 54% de los managers utilizan solo un estilo de forma natural
  • El 34% utilizan dos estilos de forma natural
  • El 11% usan de forma natural tres estilos
  • Solo el 1% aplica los cuatro estilos de forma natural

Esto implica que también los managers deben seguir su curva de desarrollo para poder aplicar las competencias que se les requieren. Pero hay una mención importante a realizar; para poder evolucionar en estas competencias, al principio necesitas que alguien te ofrezca un estilo directivo en tu propio desarrollo, por lo tanto, o cuentas con un manager que, mediante un estilo directivo, te ayude a desarrollarte, o probablemente te quedarás en las primeras fases (incompetente inconsciente). Pero lo curioso es que la mayoría de managers que tienen a su vez a otros managers a su cargo piensan que una vez te “imponen el título” ya tienes las competencias y hemos visto en estos dos últimos posts que no es así. Y es que nadie nace sabiendo, y los managers no son una excepción.

No hay comentarios:

Publicar un comentario