martes, 30 de noviembre de 2010

El modelo DISC (1)

Cómo nos comunicamos, fortalecemos nuestras relaciones, hacemos "networking" en nuestras reuniones de trabajo, etc depende de nuestro propio estilo y del de aquellas personas con las que interaccionamos. ¿Cuántas veces nos ha pasado que nos sentimos mucho más cómodos interactuando con unas personas que con otras?. Por ello es importante empezar conociéndose uno mismo, para a continuación ver cómo nos relacionamos con los demás.

Si llegamos a conocer a la otra persona y las diferencias que nos separan es mucho más fácil entender por qué cada uno de los dos interlocutores reaccionamos como lo hacemos, pero también evolucionar nuestra forma de interaccionar para que nuestra relación sea mucho más productiva y fructífera.

Si además contamos con un marco de trabajo que nos permita entender esas diferencias el proceso de adaptación puede ser mucho más rápido. Existe un modelo de comportamiento humano llamado DISC que se considera una herramienta muy potente para conseguir este conocimiento.

El modelo se basa en ver cómo se comportan las personas en función de su forma de proceder más o menos extrovertida/introvertida y si tienen tendencia a actuar sobre su entorno o a aceptar y aprovechar lo que su entorno les proporciona.

DISC son las siglas en inglés de los cuatro comportamientos identificables en función de la forma de actuar de las personas
  • Dominant (dominante)
  • Interacting (influyente)
  • Steady (constante o estable)
  • Cautious (concienzudo)

Estos comportamientos permiten identificar a cada personas y marcan cómo se relacionan con los demás. De modo que es importante conocerlos para entendernos y adecuarnos.

En los siguientes posts seguiré profundizando en el modelo DISC.

lunes, 29 de noviembre de 2010

Interacciona con tu equipo

He dedicado algunos posts a comentar la importancia de conocernos a nosotros mismos. Más adelante volveré a ello, pero quiero introducir el siguiente paso, interaccionar con el equipo.

Esta parte se centra en entender a los demás, a nuestro equipo, a las personas que nos rodean, y cómo interaccionamos los unos con los otros para generar más energía por el hecho de trabajar conjuntamente.

Dicen que el roce hace el cariño, pero depende de cómo sea el roce puede convenir mantener la distancia.

Yo tuve una jefa que tenía un pronto muy fuerte. Cuando las cosas no salían como ella quería o cuando se enfadaba te decía lo primero que le pasaba por la cabeza, sin pensar que en esos momentos es mejor mantener la calma. Cuando se le pasaba siempre te pedía disculpas, y achacaba sus reacciones a su mal carácter. Todos sabíamos cómo era su forma de ser, pero siempre éramos los demás los que teníamos que terminar "entendiendo" su forma de proceder. No hay que ser muy avispado para ver que ese "roce" consiguió que todos los miembros de su equipo tarde o temprano decidiésemos alejarnos de ella y cambiar de equipo.

Cada uno de nosotros tenemos un estilo de liderazgo, de comunicación, etc y están influenciados en gran medida por nuestra personalidad, pero no podemos dejar que nuestra personalidad nos domine, ni debemos actuar siempre del mismo modo independientemente de con quién estemos relacionándonos.

En los próximos posts iremos ahondando en este tema.

domingo, 28 de noviembre de 2010

Fábula india del elefante

En la fábula india del Elefante, "Los hombres ciegos y el elefante", seis ciegos tocaban un elefante para saber de qué animal se trataba. Como cada uno de ellos tocaba una parte diferente del animal (la trompa, la rodilla, el colmillo, el costado, la oreja y la cola), llegaron cada uno de ellos a una conclusión distinta de cómo era el animal que estaban tocando. La moraleja de la historia es que cada individuo tiene algo que aportar, pero ninguno de ellos pudo capturar la esencia del elefante en conjunto.

Esa es la idea que hay detrás de las herramientas de análisis 360º.

Si estamos decididos a evolucionar hay que saber en qué aspectos debemos cambiar. Para ello debemos contar con una visión global de nosotros mismos y es interesante contar con feedback de cómo nos vemos nosotros mismos y cómo nos ven los demás en relación con ciertas capacidades clave para desempeñar nuestro papel de líderes en la empresa.

¿Qué tipo de información nos suelen ofrecer las herramientas de Análisis 360º para conocernos a nosotros mismos?
- Son herramientas adaptadas a las necesidades de la empresa y al perfil que ocupa dentro de ella la persona que está siendo analizada (puesto que cada perfil tiene necesidades diferentes). Para ello hay que definir el cuestionario.
- Identifica los puntos fuertes y las área de desarrollo de la persona en relación con el puesto que desempeña.
- Proporciona una foto individual de un plan de evolución de la persona para llegar a las competencias deseadas.
- Identifica las discrepancias entre la propia precepción y la de los demás.

Y con todos los datos que aportan los cuestionarios hay que hacer una primera revisión y detectar qué cosas nos han llamado más la atención; o preguntarse si los resultados nos han sorprendido; si identificamos algunos patrones en la información; qué diferencias significativas hay entre nuestra percepción y la de los demás; o si no hay diferencia, a qué puede ser debido, etc.

Como reza el documento guía de interpretación de resultados de una de estas herramientas:
"We are measured not by what we are, but by the perception of what we seem to be; not by what we say, but how we are heard; not by what we do, but how we appear to do it".

En definitiva, estas herramientas pueden ser muy útiles pero hay que hacer un análisis crítico de los resultados obtenidos y sacar conclusiones de los mismos más allá de quedarnos con el mensaje frío de mi porcentaje de adecuación con el puesto que desempeño (o voy a desempeñar), o si los demás me ven tal como yo me veo o hay diferencias. Y ese análisis solo lo puede hacer uno mismo para sacar sus propias conclusiones.

jueves, 25 de noviembre de 2010

Conócete a ti mismo para liderar mejor

El título indica que cada uno de nosotros debe incrementar la percepción de uno mismo, conociendo sus fortalezas y sus áreas de desarrollo.

Si quieres lanzar algo al mercado primero de todo haces un análisis DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades). Pues ahora imagina que lo que quieres lanzar al mercado y que debe comprar el equipo que gestionas (aunque también es aplicable en la vida personal) es tu valor más preciado... ¡Tú mismo!

¿Por qué no haces un DAFO de ti mismo?

Empieza por recoger tu propia percepción. Haz ese análisis, y anótalo. Es importante reflexionar y dejarlo por escrito. Piensa en ti como persona y en ti como líder y gestor. Son dos apartados diferentes de nuestra persona. Puedes ser una fantástica persona, pero un líder mediocre o a la inversa, una persona anodina, pero un líder carismático en tu puesto de trabajo.

Una vez tengas esa primera fase, pregúntate, ¿los demás me ven del mismo modo que yo me veo?

Ya he comentado en algún post anterior que no siempre estamos acertados en cómo nos vemos a nosotros mismos. A veces porque somos demasiado benévolos, otras por demasiado críticos. Depende mucho de cómo seamos cada uno de nosotros (¡anótalo en tu DAFO, debes tenerlo en cuenta!).

Segundo paso, ¡arriésgate! Pide que otros te digan cómo te ven. Te será de gran ayuda por dos motivos. Por una parte porque te ayudará a abrir los ojos (y ser más o menos crítico contigo de lo que eres actualmente) y segundo porque en el fondo si estamos gestionando, liderando, interactuando con gente importa más cómo nos ven los demás que cómo nos vemos nosotros mismos.

Busca opiniones variadas, de tus jefes, tus colaboradores, tus colegas. Cada uno de ellos te aportará un punto de vista distinto, porque te comportas de forma diferente en función de con quién interaccionas. Son los denominados análisis 360º.

Este análisis lo puedes hacer tú mismo, pero algunas empresas tienen contratadas firmas especializadas que cuentan con cuestionarios y herramientas para llevar a cabo un análisis detallado en función de todas las respuestas (tuyas y de los demás).

Lo importante es, con toda esta información, conocerte a ti mismo y comprobar las diferencias que hay entre cómo te ves tú y cómo te ven los demás.

En el próximo post analizaremos más en detalle qué tipo de información nos suelen ofrecer estos análisis especializados.

miércoles, 24 de noviembre de 2010

¿Es posible lograr el compromiso? (Anécdota)

Hoy voy a contar una anécdota mía que a posteriori me ha ayudado a identificar mi propio estilo de gestión. Este post va a ser un poco más largo de lo habitual, pero espero que os resulte interesante.

Hace ya algún tiempo, me hice cargo de un pequeño equipo de gente que llevaba tiempo funcionando como grupo. Constantemente me repetían que no conocían la estrategia de nuestra unidad (a pesar de que ellos llevaban mucho tiempo en la unidad y yo era la "recien llegada"). Por más que la repitiera una y otra vez en las reuniones de equipo siempre seguía oyendo el mismo comentario.

Decidí hacer un cambio en verano (ya sabemos que es buena época para probar cosas nuevas). En el equipo estábamos llevando muchos proyectos y de tipología completamente diferente. Teníamos que definir por qué líneas de trabajo apostábamos y qué otras íbamos a mantener solo "a medio gas". Decidí no tomar yo las decisiones, reunir al equipo y definir entre todos la prioridad de los proyectos (nuestra estrategia para los siguientes meses, fortaleciendo líneas y reduciendo esfuerzos en otras).

Yo llevé a la reunión mi lista de proyectos priorizada, pero no la compartí. Cada uno de ellos tuvo que proponer su lista priorizada, se sumaron las puntuaciones (sin contar con la mía) y salió una lista global.

Hicimos el ejercicio dos veces, una según nuestros "gustos o preferencias" y otras según lo que "deberíamos hacer para aportar más a la empresa".

Al final, con las dos listas globales les pedí que eligiesen cuál de las dos priorizaciones debíamos seguir. En ningún momento llegué a sacar mi listado y tampoco tuve ningún interés en hacerlo, quería evitar posible interferencias mías en su valoración. Entre todos habíamos "definido qué proyectos eran estratégicos" (el equipo propuso la prioridad, yo el método para definirla) y entre todos habíamos decidido y aceptábamos la elección final.

En aquel momento conseguí el compromiso de gran parte del grupo, ya no "sintieron" que desconocían la estrategia. Respecto al resto, cuando me hacían referencia al desconocimiento de nuestra estrategia de unidad siempre les he repetía "¿Recuerdas aquella reunión en el mes de julio en la que entre todos definimos la prioridad de nuestros proyectos y líneas de trabajo? pues ¡cumplir con la prioridad definida es nuestra estrategia de unidad!".

Obviamente en una gran empresa es mucho más difícil este tipo de actuación para conseguir que todos se sientan alineados con el negocio, pero el primer paso es conseguir compromiso con el equipo y que sientan que su contribución al mismo es una aportación a la empresa, y eso es un gran paso adelante.

Una pequeña anécdota que me ha seguido ayudando a conseguir que la gente se "comprometa" con el equipo y con el negocio.

Si tenéis anécdotas que penséis que nos pueden resultar interesantes, por favor, compartidlas, ¡nos ayudarán a todos!

Hasta el próximo post.

martes, 23 de noviembre de 2010

¿Nos hemos olvidado de la estrategia?

En el post de ayer, hablaba de la gestión de personas (individualmente o en equipo) y la gestión del rendimiento, pero me dejaba una parte en el tintero de forma consciente.

¿Para qué queremos gestionar esas personas con el objetivo de incrementar el rendimiento? Pues la respuesta parece obvia, para conseguir que el negocio tenga mejores resultados.

¿Y cómo debo enfocar mi forma de proceder con el equipo para mejorar esos resultados?
Debo conseguir que el equipo esté alineado con la estrategia de la empresa, pero no dejándose llevar por las pautas marcadas, sino con compromiso. Y aquí es donde, según mi punto de vista, podemos ver una gran diferencia entre la forma de gestión que debemos aplicar en una start-up y una empresa grande y consolidada (haciendo referencia a las preguntas que yo planteaba en mi primer post). En una start-up la gente suele estar alineada y comprometida por naturaleza (de lo contrario probablemente no estarían en ese proyecto), mientras que en una gran empresa, es relativamente fácil encontrarte con personas que "se dejan llevar" y realmente no sienten el compromiso.

Ese suele ser uno de los grandes retos de los mánagers, líderes y gestores. Conseguir ese alineamiento y compromiso. Y no es fácil, pero no desesperemos, ¡es posible!

Como resumen, mi intención inicial es hablar en el blog es hablar de tres líneas de trabajo en la gestión:
- Gestionarnos nosotros mismos, y para ello debemos conocernos profundamente y no pensar que ya nos conocemos porque llevamos muchos años viviendo con nosotros mismos (como me gusta decir a mi).
- Gestionar y liderar a otros, es decir a nuestros equipos o a las personas con las que tenemos contacto y queremos hacer algo en común.
- Gestionar el negocio (en el amplio sentido, un matrimonio se puede considerar un "negocio" en el que las dos partes tienen que estar alineadas y comprometidas), alineando las actividades del equipo con la estrategia (que puede ser la de la compañía, pero también la del propio grupo) y conseguir el compromiso con esa estrategia.

En el próximo post os contaré una anécdota que me sucedío hace algo más de un año, que a mi me ha hecho reflexionar en numerosas ocasiones.

lunes, 22 de noviembre de 2010

¿Por qué cambiar nuestra forma de gestión?

Cuando hablamos de gestión, nos vamos a referir a varios temas, la gestión individual de las personas, la gestión del equipo como un todo y la gestión del rendimiento / desempeño de esas personas y ese equipo. Con los dos primeros tipos, también empujaremos el tercero, es decir, si somos capaces de gestionar las personas y el equipo con el que trabajamos lograremos incrementar el rendimiento del mismo, por lo menos a largo plazo (para eso lo hacemos ¿no?).

Es cierto que introducir una nueva forma de gestión puede tener su impacto negativo a corto plazo, pero está claro que el objetivo es obtener beneficios a largo. El "si algo funciona no lo toques" no lo vamos a contemplar. Me voy a centrar en "si algo puede funcionar mejor de lo que ya lo hace, apuesta por ello". Y sobretodo, teniendo en cuenta que en el post anterior mencioné que el primer paso debe ser conocernos a nosotros mismos, mi apuesta es "como yo quiero mejorar, voy a cambiar".

Esta evolución "a mejor" nos la podemos plantear en cualquier aspecto de nuestra vida y tiene especial sentido cuando gestionamos y lideramos a otras personas (sea en nuestro ámbito profesional o incluso en el ámbito personal, por ejemplo con nuestros propios hijos) puesto que no solo tiene impacto en nosotros mismos sino también en los demás.

En mi caso particular, y centrándome en el ámbito profesional, después de varios años gestionando equipos reducidos de personas, llegué a la conclusión que tenía un estilo de gestión muy directivo (ya hablaremos más adelante de qué significa tener un estilo directivo) y decidí que quería empezar a aplicar un estilo más orientado al coaching. Cuál fue mi sorpresa, cuando mi propio coach me hizo ver que mi estilo era bastante menos directivo de lo que yo pensaba (empecé a conocerme mejor a mi misma) y que llevaba ya tiempo aplicando técnicas de coaching sin ser consciente de ello.

¿Habéis tenido vosotros sorpresas de este tipo? ¿os habéis dado cuenta en algún momento que no os conocéis tanto a vosotros mismos como pensábais?

En próximos posts seguiremos hablando del tema.

domingo, 21 de noviembre de 2010

¡¡Empezamos!!

Cuando de niña empecé a programar, lo primero que hice fue un "Hello world!", como casi todos. Este primer post sería el "Hello world!" de este blog. :)

Dicen que para poder liderar y gestionar equipos es necesario, primero de todo que nos conozcamos a nosotros mismos, como personas, como líderes y como gestores. Eso nos ayudará a identificar nuestro estilo, nuestros puntos fuertes y las claves de nuestra forma de actuar, así como nuestras áreas de mejora.

El siguiente paso es conocer a los demás para poder adaptar nuestro estilo al de las personas con las que interactuamos. Y finalmente aplicar un liderazgo/gestión diferente en función de la persona o el equipo que tenemos asignado.

Al conjunto de "fórmulas" que hacen que sea "fácil" liderar y gestionar equipos (las que me han contado en las formaciones que he ido recibiendo) me gustaría añadir algunas que hagan referencia no sólo a que debemos aplicar un liderazgo o gestión distinto en función de la persona o el equipo, sino que ese "liderazgo situacional" tiene que ir más allá y considerar otros factores que no dependen sólo del lider/gestor y del equipo. ¡La parte de "situacional" tiene que ir más allá!

Y es que yo me planteo una serie de cuestiones que no he visto reflejadas en esa formación que he recibido: ¿Vamos a liderar/gestionar del mismo modo en una start-up que una gran compañía?, o, ¿en una situación económica estable y en un entorno de crisis aplicaremos las mismas fórmulas si somos los mismos equipos?

Estoy segura que hay mucha literatura que tengo que ir descubriendo y que pretendo ir compartiendo.

Podéis ayudarme en avanzar en mis cuestiones, resolviéndolas, ayudándome a resolverlas (con un estilo directivo o un estilo coaching, ahora que tan de moda está) o planteando nuevas dudas.

Un saludo y nos vemos en el siguiente post...